ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង

 

១-ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង (Project Management)

១.១-តើ​គម្រោង​ជា​អ្វី​? (What is a project?)

គម្រោង​គឺជា​ការ​ប្រមូលផ្ដុំ​នៃ​សកម្មភាព​ជា​ច្រើន​ដែល​ពាក់ព័ន្ធ​គ្នា ដែល​នឹង​ត្រូវ​អនុវត្ដ​តាម​បែបបទ​ដែល​បាន​រៀបចំ​រួច​ជា​ស្រេច ដោយ​មាន​ចំណុច​ចាប់ផ្ដើម និង​បញ្ចប់​ច្បាស់លាស់ ។ គោលបំណង​របស់​គម្រោង​គឺ​ធ្វើ​យ៉ាង​ណា​ឱ្យ​សម្រេច​បាន​នូវ​លទ្ធផល​ជាក់លាក់ ដើម្បី​បំពេញ​តាម​តម្រូវការ​យុទ្ធសាស្ដ្រ​របស់​អង្គភាព​មួយ ។ ការងារ​របស់​គម្រោង​គឺ​លើស​ពី​សកម្មភាព​អាជីវកម្ម​ធម្មតា​របស់​អង្គភាព​មួយ ។ សកម្មភាព​នានា​របស់​គម្រោង​មាន​ទំនាក់ទំនង​ជា​លំដាប់​លំដោយ ពោល​គឺ សកម្មភាព​ជាក់ស្ដែង​មួយ​ចំនួន​ត្រូវ​តែ​ធ្វើ​ឱ្យ​រួចរាល់ មុន​នឹង​សកម្មភាព​ថ្មី​មួយទៀត​អាច​ចាប់ផ្ដើម​បាន ដោយ​ផ្អែក​លើ​លក្ខណៈ​បច្ចេកទេស ឬ​រដ្ឋបាល ។ ឧទាហរណ៍​សាមញ្ញ​មួយ​ចំនួន​នៃ​គម្រោង​មាន​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  • ការ​ស្ថាបនា​ស្ថានីយ៍​ថាមពល​កម្ដៅ​ដែល​មាន​កម្លាំង​៥០០​MW​
  • ការ​ស្ថាបនា​ផ្លូវ​រថភ្លើង​ក្រោម​ដី​
  • ការ​ស្ថាបនា​ស្ពាន​ឆ្លង​ទន្លេ​
  • ការ​ស្ថាបនា​ភោជនីយដ្ឋាន ឬ​រោងចក្រ​
  • ការ​បោះពុម្ព​សៀវភៅ​/ព្រឹត្តិបត្រ​ព័ត៌មាន​

១.២-ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង (Managing a project)

ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង​គឺ​ជា​ដំណើរការ​ប្រកបដោយ​ថាមពល​យ៉ាង​សកម្ម​ដែល​ត្រូវ​ប្រើប្រាស់​ធនធាន​របស់​អង្គភាព​ឱ្យ​បាន​សម​ស្រប​តាម​រចនាសម្ព័ន្ធ​គ្រប់គ្រង​ដើម្បី​សម្រេច​គោលបំណង​ច្បាស់លាស់​មួយ​ចំនួន​ដែល​បាន​កំណត់​នៅ​ក្នុង​តម្រូវការ​ជា​យុទ្ធសាស្ដ្រ ។ គម្រោង​ត្រូវ​គ្រប់គ្រង​នៅ​ក្នុង​រង្វង់​នៃ​បញ្ហា​ដែល​ប្រឈម​នឹង​ពេលវេលា តម្លៃ ឬ​ធនធាន​មនុស្ស​ដែល​មាន ។ ការ​បញ្ចប់​គម្រោង​តាម​ពេលវេលា​កំណត់ គឺ​មាន​សារៈសំខាន់​ណាស់ ពីព្រោះ​ការ​ពន្យា​ពេល​គម្រោង​នាំ​មាន​បញ្ហា​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  • កើន​តម្លៃ​គម្រោង​តាម​រយៈ​
  • ប្រាក់​ឈ្នួល​
  • ការ​ចំណាយ​ធនធាន​បន្ថែម​លើ​គម្រោង​
  • ធ្វើ​ឱ្យ​អ្នក​ទទួលផល​ខកចិត្ដ​
  • ខាតបង់​ប្រាក់​ចំណេញ​ប្រសិនបើ​គម្រោង​ស្វែងរក​កម្រៃ (ឧទាហរណ៍ ស្ថានីយ៍​ថាមពល​អគ្គីសនី ឬ​ការ​បូម​យក​ប្រេង)

ដូច្នេះ ការ​អនុវត្ដ​គម្រោង​ទាន់​ពេលវេលា​ជា​គោលបំណង​ចម្បង​មួយ​នៃ​ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង ។ គោល​បំណង​នៃ​ការ​កសាង​ផែនការ​គឺ​ដើម្បី​ធានា​ឱ្យ​សកម្មភាព​ទាំងអស់ ត្រូវ​បាន​កំណត់ និង​ដាក់​ចេញ​ជា​កាលវិភាគ​ឱ្យ​គម្រោង​ចប់​តាម​ពេល​កំណត់​នេះ ។ ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង​រួម​មាន​មុខងារ​គួរ​ឱ្យ​ចាប់អារម្មណ៍​មួយ​ចំនួន​ដូច​ជា ការ​កសាង​ផែនការ រចនាសម្ព័ន្ធ​តួនាទី ការ​សម្របសម្រួល និង​ការ​ត្រួតពិនិត្យ ។ គម្រោង​ពាក់ព័ន្ធ​នឹង​ក្រុម ការងារ និង​ការ​ដោះស្រាយ​បញ្ហា​តាម​ដំណាក់កាល​ផ្សេងៗ​ពី​គ្នា ។​

១.៣-ដំណាក់កាល​គម្រោង (Stages of a project)

គម្រោង​ប្រព្រឹត្ដិ​ទៅ​តាម​ដំណាក់កាល​មូលដ្ឋាន​ចំនួន​៤ ៖

-ទស្សនទាន និង​និយមន័យ​គម្រោងៈ ដំណាក់កាល​នេះ​គឺជា​ការ​កំណត់​នូវ​សេចក្ដី​ត្រូវការ​របស់​គម្រោង​ដែល​បាន​ឯកភាព​គ្នា​ជាមួយ​អ្នក​ដែល​ចាប់អារម្មណ៍​លើ​លទ្ធផល​គម្រោង ។​

-ការ​កសាង​ផែនការ​គម្រោងៈ ដំណាក់កាល​នេះ​ពាក់ព័ន្ធ​នឹង​ដំណើរការ​នៃ​ការ​កសាង​ផែនការ​គម្រោង​ដើម្បី​បង្កើត​កាលវិភាគ​ជាក់ស្ដែង​មួយ ដែល​ឆ្លើយ​តប​ទៅ​នឹង​ការ​ប្រឈម​នានា​របស់​គម្រោង ។​

-ការ​អនុវត្ដ​គម្រោងៈ ដំណាក់កាល​នេះ​សំដៅ​លើ​ការ​ចាប់​ផ្ដើម​គម្រោង និង​ការ​ធានា​ថា​គ្រប់​គ្នា​នៅ​ក្នុង​ក្រុម​យល់​ច្បាស់លាស់​អំពី​សកម្មភាព ក៏​ដូច​ជា​ការ​ប្រឈម​នានា ។ សកម្មភាព​ត្រូវ​បាន​អនុវត្ដ​ដោយ​ពិចារណា​លើ​ការ​ផ្លាស់​ប្ដូរ​ណា​ដែល​អាច​កើត​មាន​ឡើង​នៅ​ក្នុង​ផែនការ ។​

-ការ​បញ្ចប់​គម្រោង និង​ប្រគល់​សមិទ្ធិផល​ឱ្យ​អ្នក​ទទួលផលៈ ដំណាក់កាល​នេះ​គឺ​ផ្ដោត​ទៅ​លើ​ការ​រៀបចំ​ដើម្បី​ឱ្យ​អ្នក​ទទួលផល​ទទួល​ស្គាល់ និង​ការ​ប្រគល់​ជូន ដោយ​ធានា​ថា​គម្រោង​ពិតជា​បាន​ផ្ដល់​នូវ​លទ្ធផល​តាម​ការ​ព្រមព្រៀង និង​ឆ្លង​តាម​ដំណើរការ​វាយតម្លៃ​គម្រោង​ផង​ដែរ ។​

ដំណាក់កាល​ទាំង​៤​នេះ គឺជា​ចំណាត់ថ្នាក់​ងាយស្រួល​ក្នុង​ការ​យល់​អំពី​គម្រោង ។ តាម​ពិត គម្រោង​ភាគ​ច្រើន​ធ្វើ​ជា​ដដែលៗ​ច្រើន​សារ​គួរ​ឱ្យ​កត់សម្គាល់ ។ ក្នុង​ដំណាក់​កាល​អនុវត្ដ​គម្រោង​ណាមួយ អាច​មានការ​ពិនិត្យ​ឡើង​វិញ​លើ​និយមន័យ​គម្រោង ធ្វើ​ផែនការ​ការងារ​ម្ដងទៀត រៀបចំ​កាលវិភាគ​សកម្មភាព​សា​ជា​ថ្មី ។ ទិដ្ឋភាព​បម្រែបម្រួល​នៃ​គម្រោង​ទាំងនេះ គឺ​ធ្វើ​ឱ្យ​អ្វីៗ​គ្រប់យ៉ាង​រៀបរយ​ដើម្បី​សម្រេច​ឱ្យ​បាន​លទ្ធផល​រំពឹង​ទុក ។​

២-ការ​បកស្រាយ​ទស្សនទានូបនីយកម្ម និង​និយមន័យ​គម្រោង (Project Conceptualization and Definition)

ទស្សនទានូបនីយកម្ម និង​និយមន័យ​គម្រោង មាន​ន័យ​ថា​ ការ​ស្ថាបនា​ចក្ខុវិស័យ​របស់​គម្រោង និង​ការ​បង្កើត​គោលដៅ​រួម​ដែល​កំណត់​តាម​ចក្ខុវិស័យ​នេះ ។ ដើម្បី​ឱ្យ​គោលបំណង​នេះ​បាន​សម្រេច សកម្មភាព​ដំបូង​បង្អស់ គឺ​ការ​ប្រមូលផ្ដុំ​នូវ​ទិន្នន័យ​ទាំងឡាយ​ដែល​ពាក់ព័ន្ធ ។ អត្ថន័យ​នៃ​គម្រោង គឺជា​ដំណើ​ការ​នៃ​ការ​ដាក់​បញ្ចូល​ទិន្នន័យ​រួម​គ្នា​តាម​លំដាប់​លំដោយ​របៀប​ជា​ប្រព័ន្ធ​ច្បាស់លាស់ ។ ការ​ឱ្យ​ច្បាស់លាស់​នោះ មាន​សារៈសំខាន់​ណាស់​ដើម្បី​ធ្វើ​ឱ្យ​គម្រោង​ទទួល​បាន​ជោគជ័យ ។ មាន​គម្រោង​ជា​ច្រើន​ត្រូវ​បរាជ័យ ដោយសារ​តែ​និយម​ន័យ​របស់​គម្រោង​មិន​ច្បាស់លាស់ ឬ​ខ្វះចន្លោះ ។ លើស​ពី​នេះ​ទៀត​ធ្វើ​ឱ្យ​គម្រោង​ប្រឈម​បញ្ហា​ជា​ច្រើន​ដែល​ត្រូវ​ដោះស្រាយ ។

គោលដៅ​រួម​របស់​គម្រោង គឺ​ត្រូវ​តែ​កំណត់​អត្ថន័យ​ឱ្យ​ច្បាស់ ដោយ​ធ្វើការ​បញ្ជាក់​នូវ​អ្វី​ដែល​សង្ឃឹម ជា​សមិទ្ធិផល​ដែល​គម្រោង​នឹង​ទទួល​បាន​នា​ចុងបញ្ចប់ ។ ដើម្បី​ឱ្យ​សមិទ្ធិផល​បាន​ដល់​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ និង​អ្នក​ទទួលផល គេ​ត្រូវ​តែ​កំណត់​អត្ថន័យ​លទ្ធផល​គម្រោង​ឱ្យ​ច្បាស់ ។ ជោគជ័យ​នៃ​គម្រោង នឹង​ត្រូវ​វាយតម្លៃ​តាម​មូលដ្ឋាន​នៃ​គោលដៅ​រួម​ដែល​បាន​កំណត់​អត្ថន័យ​រួច​ហើយ​នោះ ។ ជា​ធម្មតា គោលដៅ​រួម​គម្រោង​រៀបចំ​ដោយ​អ្នក​ដែល​ទទួល​ខុស​ត្រូវ​ក្នុង​ការ​សម្រេចចិត្ដ​លើ​គម្រោង ។ គោលដៅ​រួម​របស់​គម្រោង​ត្រូវ​បាន​សម្រាំង​ ឬ​ផ្ដោត​ទៅ​លើ តាម​រយៈ​អ្នកដឹកនាំ​គម្រោង ដោយ​ពិភាក្សា​ជាមួយ​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ​សំខាន់ៗ ។

២.១-ប្រភព​ទាំងឡាយ​របស់​គម្រោង (Sources of a project)

ហេតុផល​ដំបូង​ក្នុង​ការ​បង្កើត​គម្រោង​មាន ៖

  1. ដើម្បី​សម្រេច​គោលបំណង​រួម (ឧ. ក្រុមហ៊ុន​ចង់​បន្ថែម​នូវ​បរិក្ខា​ផលិតកម្ម​ទៅ​លើ​អាជីវកម្ម​ជំនួញ​របស់​ខ្លួន)
  2. ដើម្បី​ធ្វើការ​ណែនាំ​ពី​ការ​ប្រែប្រួល​ពី​មួយ​ជំហាន​ទៅ​មួយ​ជំហាន​នៅ​ក្នុង​ស្ថាប័ន (ឧ. ការ​ណែនាំ​អំពី​ស្ដង់ដារ​អន្ដរជាតិ ISO-9001)
  3. ដើម្បី​បំពេញ​នូវ​សេចក្ដី​ត្រូវការ ឬ​ដាក់​ទុន​លើ​កាលានុវត្ដភាព​នានា (ឧ. ដើម្បី​រៀបចំ​ឃ្លាំង​ទំនិញ​នាំ​ចេញ ឬ​មណ្ឌល​សេវាកម្ម​នៅ​កន្លែង​ថ្មី​មួយ)
  4. ដើម្បី​អនុវត្ដ​មាត្រដ្ឋាន ឬ​ច្បាប់​ថ្មី (ឧ. បង្កើត​ម៉ាស៊ីន​ថ្មី​មួយ​ដើម្បី​ឱ្យ​ស្រប​ទៅ​នឹង​គោលការណ៍​កាត់​បន្ថយ​ការ​បំពុល​បរិយាកាស​ថ្មី​របស់​រដ្ឋាភិបាល) ។

ស្ថាប័ន​មួយ​ចំនួន សកម្មភាព​ជា​ប្រក្រតី​របស់​គេ​គឺ​ធ្វើ​ឡើង​តាម​ធម្មជាតិ​នៃ​គម្រោង (ឧ. ការ​រៀបចំ​កម្មវិធី​ផ្សេងៗ​តាម​រយៈ​ក្រុមហ៊ុន​អភិវឌ្ឍន៍​កម្មវិធី​កុំព្យូទ័រ, សំណង់​គេហដ្ឋាន និង​ស្ពាន​នានា, ការ​បង្កើត​ស្ថានីយ​ថាមពល​អគ្គីសនី ឬ​ការ​បោះពុម្ព​សៀវភៅ) ។

គម្រោង​ដែល​ពាក់ព័ន្ធ​នឹង​ការ​ផ្លាស់​ប្ដូរ​ជា​ជំហានៗ​ គឺ​ត្រូវ​ធ្វើ​តាម​ចក្ខុវិស័យ​របស់​ស្ថាប័ន​ដោយ​ផ្ទាល់ ។ សំខាន់​ត្រូវ​យល់​ដឹង​ពី​បរិបទ​គម្រោង​ដើម្បី​សម្រេច​តាម​តម្រូវការ​នា​ពេល​អនាគត​របស់​ស្ថាប័ន​នោះ ។​

ក្នុង​ដំណាក់កាល​ដំបូង គម្រោង​នៅ​ស្រពេចស្រពិល ឬ​កំណត់​អត្ថន័យ​មិន​ជាក់លាក់ ។ គោលបំណង​នៃ​ទស្សនទានូបនីយកម្ម​របស់​គម្រោង គឺ​កំណត់​ឱ្យ​បាន​ត្រឹមត្រូវ ដោយ​មាន​ការ​ប្រឹក្សា​យោបល់​ជាមួយ​អ្នក​ទាំងឡាយ​ណា​ដែល​មាន​ចំណាប់​អារម្មណ៍​ចំពោះ​លទ្ធផល​របស់​គម្រោង ។

២.២-ការ​កំណត់​អត្ថន័យ​គម្រោង (Definition of a project)

ការ​កំណត់​អត្ថន័យ​គម្រោង ជា​ពិសេស​ធ្វើ​តាម​ឯកសារ​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  1. របាយការណ៍​សម្រង់​ស្ដីពី​តម្រូវការ​ចាំបាច់
  2. បញ្ជី​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ​ទាំងឡាយ
  3. អត្ថបទ​សង្ខេប​ពី​គម្រោង
  4. របាយការណ៍​សម្រង់​ស្ដីពី​វិសាលភាព​ការងារ
  5. ការ​វាយតម្លៃ​ពី​ហានិភ័យ ។

ដើម្បី​កំណត់​អត្ថន័យ​គម្រោង ត្រូវ​រៀបចំ​ឯកសារ​ដូច​ខាងក្រោម ៖

-របាយការណ៍​សម្រង់​ស្ដីពី​តម្រូវការ​ចាំបាច់ៈ ឯកសារ​នេះ​បញ្ជាក់​ច្បាស់​ពី​តម្រូវការ (សមិទ្ធិផល​អាច​សម្រេច​បាន) នៅ​ចុងបញ្ចប់​នៃ​គម្រោង ។ ចំណុច​នេះ​មាន​សារៈសំខាន់​ណាស់ ដោយសារ​អ្នក​ទទួលផល ឬ​អ្នក​ឧបត្ថម្ភ​គម្រោង អាច​យល់​មិន​ច្បាស់​អំពី​សមិទ្ធិផល​ដែល​អាច​ទទួល​បាន ។ ​ការ​រំពឹង​ទុក​នានា​របស់​អ្នក​ទទួល​មាន​ការ​កើនឡើង នៅ​ពេល​ដែល​គម្រោង​មាន​ការ​រីក​ចម្រើន ។ ​ការ​ឯកភាព​របស់​អ្នក​ទទួលផល គឺ​ចាំបាច់​ដើម្បី​រក្សា​ការ​ប្ដេជ្ញា​ចិត្ដ​បូជា​ចំពោះ​គម្រោង ។ នេះ​មិន​មាន​ន័យ​ថា មិន​មាន​ការ​ផ្លាស់​ប្ដូរ ឬ​សំណើ​ណាមួយ​របស់​អ្នក​ទទួលផល​ត្រូវ​បាន​បំពេញ​នោះ​ទេ ការ​ពិត​ការ​ផ្លាស់​ប្ដូរ​ទាំងឡាយ​គឺ​ត្រូវ​បាន​អនុវត្ដ ហើយ​ក្រុម​របស់​គម្រោង ពិនិត្យ​តាម​ដាន​ការ​ផ្លាស់​ប្ដូរ​នេះ​ឱ្យ​បាន​សម​ស្រប ប្រសិនបើ​ការ​រំពឹង​ទុក​ណាមួយ​របស់​អតិថិជន​ពាក់ព័ន្ធ​នឹង​ការ​កើន​ឡើង​នៃ​ថ្លៃដើម និង​ពេលវេលា​ក្នុង​ការ​បញ្ចប់​គម្រោង ។

-បញ្ជី​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ​ទាំងឡាយៈ ការ​ចុះបញ្ជី​អ្នក​ដែល​ចាប់អារម្មណ៍​ពី​លទ្ធផល​គម្រោង​មាន​សារៈសំខាន់​ណាស់ (ចំណាប់​អារម្មណ៍​អាច​ក្នុង​ពេល​ឥឡូវ ឬ​ដំណាក់កាល​ក្រោយ​ទៀត​របស់​គម្រោង)។ បញ្ជី​នេះ​រួម​មាន ៖

  • អ្នក​ទទួលផល​
  • អ្នក​ទទួលផល​ចុង​ក្រោយ​បំផុត​
  • អ្នក​ឧបត្ថម្ភ​គម្រោង​
  • សមាជិក​នៃ​ក្រុមការងារ​គម្រោង​
  • ផ្នែក​ហិរញ្ញវត្ថុ​/ផ្នែក​លទ្ធកម្ម​
  • អ្នក​ផ្គត់ផ្គង់​/អ្នកម៉ៅការ​
  • អ្នក​ពិគ្រោះ​យោបល់​/ទីប្រឹក្សា​
  • សាធារណៈជន (ដែល​ទទួលផល​ប៉ះពាល់​ជា​វិជ្ជមាន ឬ​អវិជ្ជមាន​ពី​គម្រោង)
  • ស្ថាប័ន​ច្បាប់​ដែល​ពាក់ព័ន្ធ (ឧ. គណៈកម្មាធិការ​នាយក​ផ្នែក​បរិស្ថាន) ។

ជា​ការ​ពិត អ្នក​ដែល​ពាក់ព័ន្ធ​ដែល​ទទួល​បាន​ផលប្រយោជន៍​ពី​គម្រោង ត្រូវ​មាន​របៀបវារៈ​ផ្ទាល់ខ្លួន​ចំពោះ​គម្រោង ។ ​អ្នក​ដែល​ពាក់ព័ន្ធ​អាច​ជា​ធនធាន​មួយ​នៅ​ក្នុង​ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង ប៉ុន្ដែ ប្រសិនបើ​មិន​បាន​ចាត់ចែង​ឱ្យ​បាន​ត្រឹមត្រូវ​ទេ​នោះ ពួក​គេ​អាច​ធ្វើ​ឱ្យ​រាំងស្ទះ​ដល់​ដំណើរការ​រីក​ចម្រើន​របស់​គម្រោង​បាន ។

ជា​ឧទាហរណ៍ នៅ​ក្នុង​គម្រោង​សាងសង់​ទំនប់​ទឹក​តាម​ជ្រលង​ភ្នំ​មួយ ប្រជាជន​ត្រូវ​ជម្លៀស​ចេញ ហើយ​ត្រូវ​សង់​ទីលំនៅ​ឡើង​វិញ ករណី​បែប​នេះ​នឹង​ក្លាយជា​ការ​រាំងស្ទះ​គម្រោង ប្រសិនបើ​មិន​បាន​ដោះស្រាយ​ឱ្យ​បាន​សម​ស្រប​ពី​សំណាក់​ក្រុម​អ្នកគ្រប់គ្រង​គម្រោង​ទេ​នោះ ។​

ត្រូវ​តែ​មាន​ការ​ផ្ដល់​ដំណឹង​ជា​ប្រចាំ​ដល់​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ​នានា​របស់​គម្រោង ស្ដីពី​ដំណើរការ​រីក​ចម្រើន​របស់​គម្រោង ព្រមទាំង​ពិគ្រោះ​យោបល់​នៅ​ពេល​ដ៏​សមគួរ ។ ដូច្នេះ​ហើយ បញ្ជី​នៃ​អ្នក​ដែល​ពាក់ព័ន្ធ​ទាំងឡាយ ត្រូវ​រក្សា​ទុក​ឱ្យ​បាន​ល្អ​ជា​និច្ច ។ ​បញ្ជី​នេះ​គួរតែ​រួម​មាន​នូវ​ព័ត៌មាន​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  • ឈ្មោះ
  • អាសយដ្ឋាន
  • លេខ​ទូរស័ព្ទ
  • ស្ថានភាព (ក្នុង និង​ក្រៅ)

អត្ថប្រយោជន៍​សំខាន់ៗ​នៃ​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ​នីមួយៗ​នៅ​ក្នុង​គម្រោង ត្រូវ​កត់សម្គាល់​នៅ​ក្នុង​បញ្ជី​ផង​ដែរ ។ ទម្រង់​នៃ​បញ្ជី​នេះ មាន​បង្ហាញ​នៅ​ក្នុង​រូប​ទី​១ ។​

រូប: បញ្ជី​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ​គម្រោង

បញ្ជី​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ​នឹង​គម្រោង
            ឈ្មោះ​គម្រោង​
            ថ្ងៃខែ​ឆ្នាំ                                                                       ប្រធាន​គ្រប់គ្រង​គម្រោង
ល​.រ​ អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ​ ឈ្មោះ​ ទីតាំង​ លេខ​ទូរស័ព្ទ​ ខាងក្នុង​ ខាងក្រៅ​ អ្នកត្រួតពិនិត្យ​

-អត្ថបទ​សង្ខេប​ពី​គម្រោងៈ អត្ថបទ​សង្ខេប​នេះ​មាន​ព័ត៌មាន​រួម​អំពី​គម្រោង​ចងក្រង​ពី​ការ​ពិគ្រោះ​យោបល់​ជាមួយ​សមាជិក​ក្រុមការងារ និង​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ ។ ឯកសារ​គម្រោង ជា​ធម្មតា ចាប់ផ្ដើម​ពី​អត្ថបទ​សង្ខេប​ពី​គម្រោង ។ ​អត្ថបទ​សង្ខេប​ពី​គម្រោង​ត្រូវ​មាន​ព័ត៌មាន​ខ្លីៗ​តែ​មួយ​ទំព័រ​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  • ចំណងជើង​គម្រោងៈ បញ្ជាក់​ពី​អត្ដសញ្ញាណ​របស់​គម្រោង ឧ.“ការ​ចេញផ្សាយ​សៀវភៅABC”
  • គោលបំណង​រួម​របស់​គម្រោងៈ បង្ហាញ​អំពី​លទ្ធផល​ដែល​រំពឹង​ទុក​របស់​គម្រោង ដែល​សរសេរ​តែ ២ ឬ ៣ បន្ទាត់​ប៉ុណ្ណោះ
  • អ្នកដឹកនាំ​គម្រោង និង​អ្នក​ឧបត្ថម្ភ​ដល់​គម្រោង​
  • ថ្ងៃខែ​ឆ្នាំចាប់ផ្ដើម​គម្រោងៈ គឺជា​ថ្ងៃខែ​ឆ្នាំ​ដែល​បាន​កំណត់​ដើម្បី​ចាប់ផ្ដើម​គម្រោង​
  • រយៈពេល និង​កាលបរិច្ឆេទ​បញ្ចប់​គម្រោង​
  • សមិទ្ធិផល​គម្រោងៈ ជា​លទ្ធផល​ជាក់លាក់​របស់​គម្រោង ។ សមិទ្ធិផល​របស់​គម្រោង​ត្រូវ​តែ​ជា ស្មាត SMART ៖​
  • S – Specific ជាក់លាក់​/អាច​កំណត់​បាន
  • M – Measurable អាច​វាស់​ស្ទង់​បាន
  • A – Achievable អាច​សម្រេច​គោលបំណង​បាន
  • R – Realistic ជាក់ស្ដែង
  • T – Time-bound ​ក្នុង​ថេរវេលា​កំណត់
  • អត្ថប្រយោជន៍​របស់​គម្រោងៈ កំណត់​នូវ​អត្ថប្រយោជន៍​នានា​ចំពោះ​អ្នក​/ស្ថាប័ន​ទទួលផល ដោយ​កំណត់​ជា​បរិមាណ ឧ. ការ​សន្សំ​ថ្លៃដើម, ប្រាក់​ចំណេញ ។ល ។​
  • យុទ្ធសាស្ដ្រ​គម្រោងៈ កំណត់​/ចង្អុលបង្ហាញ​ផ្លូវ​លម្អិត​ឈាន​ទៅ​សម្រេច​គោលបំណង ឧ. ថា​តើ​ផ្លូវ​នេះ​ត្រូវ​សង់​ដោយ​ប្រើ​ស៊ីម៉ងត៍ ឬ​ប្រើ​ជ័រកៅស៊ូ​ក្រាល​ថ្នល់
  • ជំនាញ​ចាំបាច់​សម្រាប់​គម្រោងៈ ជា​ការ​ចង្អុល​បង្ហាញ​ពី​ជំនាញ​បច្ចេកទេស​សំខាន់ៗ​ដែល​ត្រូវការ​ក្នុង​គម្រោង ឧ. គូរ​ប្លង់ ការ​សាងសង់ កម្មវិធី​កុំព្យូទ័រ ។ល ។
  • ភាព​ពាក់ព័ន្ធ​ជាមួយ​គម្រោង​ដទៃ​ទៀតៈ មាន​សារៈសំខាន់​នៅ​ពេល​ដែល​គម្រោង​កំពុង​អនុវត្ដ​គឺ​ជា​ផ្នែក​នៃ​គម្រោង​ធំ​មួយ ឧ. ស្ថានីយ​បូមទឹក​អាច​ជា​ផ្នែក​នៃ​គម្រោង​កសិដ្ឋាន​កសិកម្ម​ដ៏​ធំ​មួយ
  • ថ្លៃ​ចំណាយ​សម្រាប់​គម្រោងៈ វា​បង្ហាញ​ពី​ទឹកប្រាក់​សរុប​របស់​គម្រោង ។ ជា​ការ​ប៉ាន់ស្មាន​នៅ​ពេល​ចាប់ផ្ដើម ហើយ​បន្ទាប់​មក​មាន​ការ​កែប្រែ ដើម្បី​ឱ្យ​កាន់តែ​ជាក់ស្ដែង​ថែម​ទៀត បន្ទាប់​ពី​ការ​កសាង​ផែនការ​ត្រូវ​បាន​បញ្ចប់
  • ការ​គ្រប់គ្រង​ហានិភ័យៈ នេះ​ជា​វិធានការ​ការពារ​គ្រោះ​មហន្ដរាយ​នានា​ដែល​ទំនង​នឹង​កើត​មាន​ឡើងនៅ​ក្នុង​គម្រោង ។

-ឯកសារ​វិសាលភាព​ការងា​រៈ ឯកសារ​នេះ​រួម​ទាំង​គោលបំណង​នានា​យ៉ាង​លម្អិត​បំផុត ។ ​ហើយ​ក៏​បញ្ជាក់​ពី​ព្រំដែន​របស់​គម្រោង​ផង​ដែរ (ឧ. អ្វីមួយ​ដែល​មិន​បាន​រួម​បញ្ចូល​នៅ​ក្នុង​គម្រោង) ។ លទ្ធផល​រំពឹង​ទុក​ត្រូវ​បាន​កំណត់​ក្នុង​លក្ខខណ្ឌ​ជាក់លាក់​បន្ថែម​ទៀត ។ វិសាលភាព​ការងារ ក៏​ត្រូវ​រួម​បញ្ចូល​ផង​ដែរ​នូវ​បញ្ហា និង​ការ​សន្និដ្ឋាន​នានា​ក្រោម​គម្រោង​ដែល​កំពុង​ត្រូវ​បាន​អនុវត្ដ ។​

ចំណុច​សំខាន់​មួយ​ចំនួន​ដែល​រួម​បញ្ចូល​នៅ​ក្នុង​ឯកសារ​បញ្ជាក់​ពី​វិសាលភាព​ការងារ​នេះ មាន​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  • ការ​បញ្ជាក់​ប្រាប់​ពី​លទ្ធផល​របស់​អ្នក​ទទួលផល
  • បទដ្ឋាន​តាម​អាណត្ដិ​ដែល​ត្រូវ​អនុវត្ដ​តាម
  • ការ​បញ្ជាក់​ប្រាប់​ពី​ដំណើរការ
  • នីតិវិធី​សម្រាប់​អនុវត្ដ​តាម​ស្ដង់ដារ
  • នីតិវិធី​ធ្វើ​លទ្ធកម្ម
  • អាណត្ដិ​នៃ​ការ​ចុះ​កិច្ចសន្យា​បន្ដ និង​លក្ខខណ្ឌ​នានា​សម្រាប់​ផ្គត់ផ្គង់
  • ស្ដង់ដារ​គុណភាព​ដែល​អាច​អនុវត្ដ​បាន ។

ឯកសារ​វិសាលភាព​ការងារ ចង្អុលបង្ហាញ​ពី​ឯកសារយោង​ដែល​មាន​ព័ត៌មាន​លម្អិត​ស្ដីពី​ការ​បញ្ជាក់​ប្រាប់​យ៉ាង​ពិស្ដា និង​ស្ដង់ដារ​នានា ។ល ។

-ការ​វាយតម្លៃ​លើ​ហានិភ័យៈ ដើម្បី​គ្រប់គ្រង​គម្រោង​មួយ​ឱ្យ​បាន​ជោគជ័យ ត្រូវ​កំណត់​ហានិភ័យ​មុន​នឹង​អនុវត្ដ ។ អាកាសធាតុ​អាក្រក់ បុគ្គលិក​ធ្វើ​បាតុកម្ម គ្រោះថ្នាក់ និង​ការ​ពន្យា​ពេល​នៃ​ការ​ផ្គត់ផ្គង់ ទាំង​អស់នេះ​គឺ​ជា​ប្រភេទ​នៃ​ហានិភ័យ​ដែល​អាច​កើត​មាន ។ ​ហានិភ័យ គឺ​ជា​ហេតុការណ៍​ទាំងឡាយ​ណា​ដែល​អាច​ធ្វើ​ឱ្យ​រាំងស្ទះ​ដល់​ការ​សម្រេច​ជោគជ័យ​របស់​គម្រោង ដែល​ជះ​ឥទ្ធិពល​អាក្រក់​ដល់​ការ​រំពឹង​ទុក​របស់​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ ។ ហានិភ័យ ដែល​ក្លាយ​ជា​ស្ថានភាព​ពិត គឺ​ចាត់ទុកជា ផលវិបាក” 

ហានិភ័យ​របស់​គម្រោង​មាន​ពីរ​ប្រភេទ ៖

  1. ហានិភ័យ​គម្រោង ដែល​កើត​ចេញពី​ធម្មជាតិ​ការងារ​បច្ចេកទេស​ក្នុង​គម្រោង
  2. ហានិភ័យ​នៃ​ដំណើរការ កើត​ចេញពី​ដំណើរការ នីតិវិធី សម្ភារៈ បច្ចេកវិទ្យា ការ​គ្រប់គ្រង ទំនាក់ទំនង និង​ទង្វើ​របស់​ក្រុមការងារ ។

ទាំងនេះ​ជា​តួនាទី​របស់​ប្រធាន​គ្រប់គ្រង​គម្រោង ដែល​ត្រូវ​ពិគ្រោះ​យោបល់​ជាមួយ​ក្រុមការងារ​លើ​ចំណុច​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  • រក​ឱ្យ​ឃើញ​ហានិភ័យ និង​វាយតម្លៃ​តាម​សក្ដានុពល​
  • រក​ឱ្យ​បាន​នូវ​ចំណុច​ឯកភាព​គ្នា​ពី​ការ​ធ្វើ​ផែនការ​សកម្មភាព​ដែល​មាន​ហានិភ័យ
  • ចាត់វិធានការ​សម្រប​សម្រួល និង​ធ្វើការ​ត្រួត​ពិនិត្យ​តាមដាន​លទ្ធផល
  • ដោះស្រាយ​បញ្ហា​ភ្លាមៗ​នៅ​ពេល​ដែល​ហានិភ័យ​នេះ​ក្លាយជា​ការ​ពិត ។

ហានិភ័យ​ដែល​បាន​កំណត់​រួច​ហើយ អាច​នឹង​មិន​ដូច​គ្នា​នោះ​ទេ រីឯ​ផល​ប៉ះពាល់​របស់​វា​ទៅ​លើ​ពេល​វេលា និង​ទុន​របស់​គម្រោង ក៏​អាច​នឹង​ខុស​គ្នា​ផង​ដែរ ។ ដូច្នេះ​ហើយ ត្រូវ​បែងចែក​ហានិភ័យ​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  • ហានិភ័យ​អាច​បែងចែក​ទៅ​តាម​ភាព​ប្រហែល​នឹង​កើតឡើង​របស់​វា ឧ. ក្លាយជា​បញ្ហា ។ ​ភាព​ប្រហែល ដែល​កើតឡើង រៀប​លំដាប់​លេខ​រៀង​ពី ១ ទៅ ៩។ ការ​ដាក់​លេខ ១ មាន​ន័យ​ថា ទាប និង​ការ​ដាក់​លេខ ៩ មាន​ន័យ​ថា ខ្ពស់ ឧ. ភាព​ប្រហែល​នឹង​មាន​បញ្ហា ។​
  • ហានិភ័យ ក៏​អាច​បែងចែក​ទៅ​តាម​មូលដ្ឋាន​នៃ​ឥទ្ធិពល​របស់​វា​ទៅ​លើ​ពេលវេលា និង​ថវិកា​របស់​គម្រោង​ផង​ដែរ ។ ​

ភាព​ប្រហែល និង​ឥទ្ធិពល​របស់​ហានិភ័យ អាច​នឹង​ធ្វើការ​វិភាគ​នៅ​ក្នុង​តារាង​ម៉ាទ្រីស​ក្នុង​ចំណុច​លេខ​២ (រូប​ទី​២) ដូច​ខាងក្រោម ៖

រូប: តារាង​ម៉ាទ្រីស​បែងចែក​ហានិភ័យ

ឥទ្ធិពល​លើ​គម្រោង​

ភាព​ប្រហែល

 

កម្រិត​ទាប​

កម្រិត​មធ្យម​

កម្រិត​ខ្ពស់​

៧ – ៩

មធ្យម

ខ្ពស់

មិន​អាច​ទទួលយក​បាន

៤ – ៦

ទាប

ខ្ពស់

មិន​អាច​ទទួល​យក​បាន

១ – ៣

ទាប

មធ្យម

ខ្ពស់

ហានិភ័យ​ទាំងនោះ​ត្រូវ​កំណត់​តាម​កម្រិត ខ្ពស់ មធ្យម និង​ទាប ដូច​មាន​បង្ហាញ​នៅ​ក្នុង​រូប​២ ។ ហានិភ័យ​កម្រិត​ខ្ពស់ គឺ​ជះ​ឥទ្ធិពល​ទៅ​លើ​ពេលវេលា និង​ថវិកា​របស់​គម្រោង ដែល​ត្រូវ​ត្រួតពិនិត្យ​ជា​ទៀងទាត់ ។ ​ក្រុម​ការងារ​ដែល​ទទួល​ខុសត្រូវ​លើ​គម្រោង ត្រូវ​បែងចែក​សមាជិក​ជា​ក្រុម​ផ្សេងៗ​ធ្វើការ​ពិនិត្យ​តាមដាន​ហានិភ័យ​ទាំង​នោះ​ដែល​មាន​កម្រិត​ខ្ពស់ និង​មធ្យម ។ ​ហានិភ័យ​ទាំងនេះ មាននៅ​ក្នុង​បញ្ជី​ហានិភ័យ​របស់​គម្រោង​ស្រាប់ ។

៣-ការ​កសាង​ផែនការ​គម្រោង (Project Planning)

ក្នុង​ការ​កសាង​ផែនការ​គម្រោង សកម្មភាព​សំខាន់ៗ​មានៈ គោលបំណង ធនធាន រយៈពេល និង​សកម្មភាព ជា​អាទិភាព​ត្រូវ​កំណត់​ឱ្យ​ច្បាស់លាស់ ។ ត្រូវ​កំណត់ និង​ចាត់តាំង​ផ្នែក​ដែល​ត្រូវ​ទទួល​ខុសត្រូវ​ឱ្យ​ច្បាស់​លាស់ ។ ​កាលវិភាគ និង​ធនធាន​ត្រូវ​ព្យាករណ៍​ឱ្យ​ហើយ និង​ធ្វើ​ផែនការ​ថវិកា ។

កាលវិភាគ​គម្រោង​ត្រូវ​ចាត់​តាម​សកម្មភាព​ជា​លំដាប់​លំដោយ​ចាប់​ពី​ផ្ដើម​រហូត​ដល់​ចប់​គម្រោង ។ ក្រុម​ការងារ​ស្នូល​របស់​គម្រោង​ត្រូវ​បង្កើត​មុន​ពេល​ចាប់​ផ្ដើម​កសាង​ផែនការ​គម្រោង ។ ក្រុមការងារ​ស្នូល​ត្រូវ​តែ​ជា​ក្រុម​ការងារ​ជំនាញ ។ ផែនការ​គម្រោង​ជួយ​ដឹកនាំ​ការងារ​ពី​ដំបូង​រហូត​ដល់​ចប់​គម្រោង ។ ពោល​គឺ​ចង្អុល​ប្រាប់​កិច្ចការ​ណាខ្លះ​ដែល​ត្រូវ​ធ្វើ ជួយ​ដល់​ការ​ធ្វើ​ទំនាក់ទំនង​ជាមួយ​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ​/ស្ថាប័ន​ពាក់ព័ន្ធ​ជាមួយ​សមាជិក​ក្រុម​គម្រោង​ទៀត​ផង ។ សមាស​ភាគ​សំខាន់ៗ​នៃ​ផែនការ​គម្រោង​មាន​ដូច​តទៅ ៖

  1. កំណត់​អត្ដសញ្ញាណ​កម្ម​នូវ​ដំណាក់កាល​គន្លឹះ​
  2. ការ​រៀបចំ​ដ្យាក្រាម​បង្ហាញ​ពី​ហេតុផល​គម្រោង​
  3. ចងក្រង​ជា​រចនាសម្ព័ន្ធ​បំបែក​លម្អិត​ការងារ (WBS)
  4. ការ​បែងចែក​ការ​ទទួល​ខុសត្រូវ​នៅ​ដំណាក់កាល​សំខាន់ៗ​
  5. គ្រោង​រយៈវេលា​
  6. បង្កើត​ដ្យាក្រាម​បច្ចេកទេស​តាមដាន​ត្រួតពិនិត្យ និង​វាយតម្លៃ (PERT) និង​ចំណាត់ថ្នាក់​សកម្មភាព​គម្រោង​តាម​លំដាប់​លំដោយ​
  7. ការ​រៀបចំ​កាលវិភាគ​សម្រាប់​សកម្មភាព​ការងារ​
  8. ការ​វិភាគ​អំពី​តម្រូវការ​ធនធាន​
  9. ការ​ធ្វើ​ផែនការ​ថវិកា​គម្រោង និង​ការ​អនុម័ត​

៣.១-ការ​កំណត់​អត្ដសញ្ញាណ​ដំណាក់កាល​សំខាន់ៗ (Identifying key stages)

ជំហាន​ដំបូង​ក្នុង​ដំណើរ​ការ​កសាង​ផែនការ​គឺ​ត្រូវ​កំណត់​ការងារ​ដោយ​ចុះបញ្ជី​ធុរៈកិច្ច​ដែល​ត្រូវ​ធ្វើ​ដើម្បី​អនុវត្ដ​គម្រោង​ឱ្យ​ចប់​ជា​ស្ថាបពរ ។ បញ្ជី​ចុះ​ធុរៈកិច្ច​នេះ​ត្រូវធ្វើ​ឡើង​ដោយ​បទពិសោធន៍​រួម​របស់​ក្រុមការងារ តាម​រយៈ​ដំណើរការ​ពិភាក្សា “បំផុសគំនិត”។

  1. សមាជិក​ក្រុមការងារ​ទាំងអស់​ត្រូវ​យល់​ឱ្យ​បាន​ច្បាស់​នូវ​គោលបំណង និង​វិសាលភាព​ការងារ​គម្រោង
  2. ចោទសួរ​បុគ្គល​ជា​សមាជិក​នីមួយៗ​ដើម្បី​រក​ឱ្យ​ឃើញ​ពី​ធុរៈកិច្ច​ដោយ​សរសេរ​នៅ​លើ​ក្ដារខៀន
  3. មតិយោបល់​ដែល​លើក​ឡើង​ក្នុង​ការ​ពិភាក្សា​នេះ​មិន​ត្រូវ​វាយតម្លៃ ឬ​ធ្វើការ​ទិទៀន​ជា​ដាច់ខាត
  4. ដោយ​ប្ដូរ​វេន​គ្នា​ពិគ្រោះ​យោបល់​បន្ដបន្ទាប់ បុគ្គលិក​ទាំងនោះ​អាច​ធ្វើការ​ពន្យល់​លម្អិត​ពិស្ដា​បន្ថែម​ទៀត ក្រោយ​ពី​បាន​ចុះ​លើ​បញ្ជី​ធុរៈកិច្ច​ហើយ ។​

ដូច្នេះ​បញ្ជី​ធុរៈកិច្ច​ដែល​បាន​កំណត់​ច្បាស់លាស់​រួច​ហើយ​នេះ ​មិន​ចាំបាច់​ចាត់ជា​អាទិភាព​នៅ​ដំណាក់កាល​នេះ​ទេ ។ កិច្ចការ​ដែល​ជាន់​គ្នា​ត្រូវ​លុប​ចោល ហើយ​បន្ទាប់​មក​កិច្ចការ​ដែល​នៅ​សេស​សល់ ត្រូវ​យក​មក​ផ្គុំ​គ្នា ដើម្បី​ប្រមែ​ប្រមូល​តែ​កិច្ចការ​ណា​ដែល​ទាក់ទង​គ្នា​ប៉ុណ្ណោះ ។ ឧទាហរណ៍ៈ ការ​ជូន​ដំណឹង​ពី​ការ​ដេញថ្លៃ ការ​វាយតម្លៃ​លើ​សំណើ និង​រៀប​តាម​លំដាប់​សម្ភារៈ​ជា​ក្រុម ។ សកម្មភាព​ទាំងនេះ អាច​ធ្វើ​ឡើង​ជា​ស៊េរី​បន្ដ​ពី​គ្នា ឬ​ស្រប​ពេល​គ្នា ។ បញ្ជី​ធុរៈកិច្ច​គួរ​កាត់​យក​តែ​សកម្មភាព​ណា​ដែល​សម​ហេតុផល​ប៉ុណ្ណោះ អាច​ត្រឹម ៣០ ទៅ ៦០ សកម្មភាព អាស្រ័យ​លើ​ទំហំ​គម្រោង ។ សកម្មភាព​ទាំងនេះ គឺជា​ដំណាក់កាល​ជា​គន្លឹះ​របស់​គម្រោង ។ ធុរៈកិច្ច​មួយ​ចំនួន​អាច​បញ្ចូល​បាន​នៅ​ពេល​ក្រោយ​ក្នុង​ដំណាក់កាល​សំខាន់​ទាំងនោះ ដើម្បី​ជា​ការ​បំពេញបន្ថែម ។

នៅ​ដំណាក់កាល​នេះ គប្បី​មានការ​ប្រុង​ប្រយ័ត្ន​លើ​ចំណុច​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  • គួរ​ជៀសវាង​ការ​គ្រោង​រយៈវេលា និង​ការ​ធ្វើ​កាលវិភាគ​
  • គួរ​កុំ​ចាត់តាំង​មនុស្ស​នៅ​ដំណាក់កាល​នេះ ។

៣.២-ការ​រៀបចំ​ដ្យាក្រាម​ការងារ​គម្រោង (Preparing a project logic diagram)

ដើម្បី​ត្រួតពិនិត្យ​ការ​រីក​ចម្រើន​របស់​គម្រោង​ឱ្យ​បាន​យ៉ាង​ឆាប់រហ័ស​នៅ​លើ​ដ្យាក្រាម​គម្រោង គប្បី​ត្រូវ​ចុះ​ព្រឹត្ដិការណ៍​សំខាន់ៗ​ដែល​គ្មាន​ប្រែប្រួល ។ ព្រឹត្ដិការណ៍​សំខាន់ៗ​នេះ មិនមែន​ជា​ធុរៈកិច្ច​ទេ គ្រាន់តែ​តាង​ឱ្យ​ការ​សម្រេច​បាន​ការងារ​មក​ដល់​គោល​មួយ​នៅ​លើ​ដ្យាក្រាម​ការងារ​គម្រោង ។ ដំណាក់កាល​សំខាន់ៗ​នេះ​ត្រូវ​តែ​រៀបចំ​តាម​លំដាប់លំដោយ​ការងារ​ដែល​នឹង​ធ្វើ​ឱ្យ​បាន​សម្រេច ។ ដ្យាក្រាម​ការងារ​គម្រោង​មាន​គោលបំណង ៖

  1. ដើម្បី​បង្ហាញ​លំដាប់​លំដោយ​នៃ​ទំនាក់ទំនង​ធុរៈកិច្ច​ដែល​ត្រូវធ្វើ​ឱ្យ​បាន​សម្រេច​គម្រោង ពោល​គឺ​សកម្មភាព​មួយ​ណា​ត្រូវ​បញ្ចប់​មុន​បន្ដ​ទៅ​សកម្មភាព​បន្ដបន្ទាប់​ទៀត
  2. ចង្អុល​បង្ហាញ​ព្រឹត្ដិការណ៍​សំខាន់ៗ​នៅ​ក្នុង​គម្រោង ត្រួតពិនិត្យ​ពី​ការ​រីក​ចម្រើន​របស់​គម្រោង
  3. ដើម្បី​បង្ហាញ​នូវ​ទំនាក់ទំនង​ធុរៈកិច្ច​លម្អិត​ទៅ​លើ​ផ្នែក​ផ្សេងៗ​ពី​គ្នា​នៃ​បញ្ជី​ចុះ​កិច្ច​បំបែក​លម្អិត​ការងារ (WBS)
  4. ដើម្បី​បង្ហាញ​នូវ​ហេតុផល​ភ្លាមៗ​ពី​របៀប​ដែល​គម្រោង​នឹង​សម្រេច ។​

ដំណាក់កាល​សំខាន់ គឺ​ត្រូវ​សរសេរ​ដាច់​ដោយឡែក​ពី​គ្នា​នៅ​លើ​ក្រដាស​ផ្ដល់​ព័ត៌មាន​តូចៗ ។ ដំណាក់កាល​សំខាន់​ជាដំបូង​គឺ​ត្រូវ​បិទ​ស្លាក​ថា ចាប់ផ្ដើម និង​ដំណាក់កាល​ចុង​ក្រោយ​ ត្រូវ​បិទ​ស្លាក​ថា ចុងបញ្ចប់ ។ ដំណាក់កាល​សំខាន់​ទាំងអស់​ត្រូវ​រៀបចំ​នៅ​លើ​ផ្ទាំង​ក្រដាស ក្ដារខៀន ឬ​នៅ​លើ​ជញ្ជាំង ។ ដំណាក់កាល​ចាប់ផ្ដើម គឺជា​ដំណាក់​កាល​ត្រូវ​ដាក់​នៅ​ខាងឆ្វេង​ដៃ ។ ក្រដាស​កត់ត្រា​ទាំងអស់​ត្រូវ​បិទ​ភ្ជាប់​នៅ​កន្លែង​សម​ស្រប​មួយ ដោយ​រៀប​តាម​លំដាប់​លេខ ។ ក្រដាស​កត់ត្រា ត្រូវ​ភ្ជាប់​ជាមួយនឹង​សញ្ញា​ព្រួញ (→) ដើម្បី​បង្ហាញ​នូវ​លំហូរ​ហេតុ​ផល​របស់​គម្រោង​ពី ចាប់ផ្ដើម ដល់ ចុងបញ្ចប់ ។​

ក្រុមការងារ​គម្រោង​ទាំងអស់ គប្បី​ចូលរួម​ក្នុង​ការ​បង្កើត​ដ្យាក្រាម​ការងារ​គម្រោង ។ ការ​សន្មត​ដ្យាក្រាម​ការងារ​គម្រោង​ជា​មូលដ្ឋាន​ គឺថា​សកម្មភាព​ថ្មី​មួយ​មិន​អាច​ចាប់ផ្ដើម​បាន​ភ្លាម​ទេ លុះត្រា​ណា​តែ​សកម្មភាព​មុនៗ​ចប់​សិន ។ ដ្យាក្រាម​ការងារ​គម្រោង ត្រូវ​បាន​គេ​ប្រើប្រាស់​យ៉ាង​ទូលំទូលាយ សម្រាប់​កំណត់​កាលវិភាគ សកម្មភាព ព្រមទាំង​ការ​ត្រួតពិនិត្យ​ការ​រីក​ចម្រើន​របស់​គម្រោង ។

ដ្យាក្រាម​ការងារ​គម្រោង​អាច​រៀបចំ​ដោយ​ប្រើប្រាស់​បញ្ជី​ត្រួតពិនិត្យ​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  1. រៀបចំ​ក្រដាស​កត់ត្រា​ដោយឡែក​ពី​គ្នា​សម្រាប់​ដំណាក់កាល​សំខាន់​នីមួយៗ
  2. ដាក់​ក្រដាស​កត់ត្រា​ពាក្យ ចាប់ផ្ដើម នៅ​ផ្នែក​ខាងឆ្វេង​នៃ​ជាយ​ក្រដាស​
  3. ដាក់​ក្រដាស​កត់ត្រា​ពាក្យ បញ្ចប់ នៅ​ផ្នែក​ខាងស្ដាំ​នៃ​ជាយ​ក្រដាស​
  4. ចូរ​កុំ​រៀបចំ​កម្រិត​ពេលវេលា​នៅ​លើ​ដ្យាក្រាម​
  5. ចាប់ផ្ដើម​ការ​ពិពណ៌នា​ពី​ដំណាក់កាល​សំខាន់​នីមួយៗ​ដោយ​ប្រើ​កិរិយា​ស័ព្ទ (ប្រើ​កាល​បច្ចុប្បន្ន)
  6. ចូរ​កុំ​បន្ថែម​រយៈវេលា​នៅ​ដំណាក់កាល​សំខាន់​នេះ​
  7. ដាក់​ក្រដាស​កត់ត្រា​នៅ​លើ​សន្លឹក​ក្រដាស​តាម​លំដាប់​មួយ​អាច​រៀបចំ​បាន (ពិភាក្សា​គ្នា​ពី​ទីតាំង​នីមួយៗ ប្រសិនបើ​ចាំបាច់)
  8. នៅ​ពេល​ក្រដាស​កត់ត្រា​នោះ​អស់​ហើយ ចូរ​ពិនិត្យ​លំដាប់​លំដោយ (បញ្ច្រាស​មក​វិញ​ពី បញ្ចប់ ទៅ ចាប់ផ្ដើម)
  9. បង្ហាញ​ពី​ទំនាក់ទំនង ពី បញ្ចប់ ដល់ ចាប់ផ្ដើម
  10. ចូរ​កុំ​យក​មនុស្ស​ដែល​ត្រូវ​ធ្វើ​ការ​មក​សម្អាង​-ប្រការ​នេះ​អាច​នាំ​មក​នូវ​ការ​ភានច្រឡំ​
  11. ចូរ​កុំ​ទាន់​អាល​បន្ថែម​ការ​ទទួល​ខុសត្រូវ​នៅ​ដំណាក់កាល​នេះ​
  12. ចូរ​គូរ​សញ្ញា​ព្រួញ​ចង្អុល​ត្រង់​ចំណុច​ដែល​ពាក់ព័ន្ធ​ដោយ​ប្រើ​ខ្មៅ​ដៃ​
  13. ជៀសវាង​ប្រើ​សញ្ញា​ព្រួញ​ខ្វែងគ្នា ព្រោះ​វា​នាំ​ឱ្យ​ច្រឡំ​
  14. ដាក់​ស្លាក​សម្គាល់​ដំណាក់កាល​សំខាន់​នីមួយៗ​ដោយ​ប្រើ​លេខ​រៀង A​-1, B​-2, C​-3,។ល។
  15. នៅ​ពេល​ពេញចិត្ដ​ថា ដ្យាក្រាម​នោះ​ត្រឹមត្រូវ ចូរ​កត់ត្រា​លំដាប់​នេះ ក្នុង​តារាង​ដូច​មាន​បង្ហាញ​ស្រាប់​
  16. ប្រសិនបើ​ត្រឹមត្រូវ​ហើយ ចូរ​បិទ​ក្រដាស​កត់ត្រា​ភ្ជាប់​ទៅ​នឹង​សន្លឹក ហើយ​បត់​ទុក ។​

គំរូ​ដ្យាក្រាម​ការងារ​គម្រោង មាន​បង្ហាញ​នៅ​ក្នុង​រូប​ទី​៤។ ដំណាក់កាល​សំខាន់​នៃ​ការ​បង្កើត​គម្រោង​មន្ទីរ​ពេទ្យ​មាន​បង្ហាញ​នៅ​ក្នុង​រូប​ទី​៣ ហើយ​ដ្យាក្រាម​ការងារ​គម្រោង​មាន​គូស​បង្ហាញ​ដោយ​ផ្អែក​លើ​ដំណាក់កាល​ទាំង​នេះ ។

រូប​៣: ដំណាក់កាល​សំខាន់​ក្នុង​គម្រោង​មន្ទីរពេទ្យ

សកម្មភាព

សេចក្ដី​ពិពណ៌នា

មនុស្ស​/សម្ភារៈ​ដែល​ត្រូវ​ដាក់​ជំនួស​បន្ទាន់

A-1 ជ្រើសរើស​វេជ្ជបណ្ឌិត​

_

B-2 ធ្វើ​ការ​សិក្សា​សង្កេត និង​ជ្រើសរើស​ទីតាំង

_

C-3 ជ្រើសរើស​បរិក្ខា និង​គ្រឿង​សង្ហារិម

A-1

D-4 រៀបចំ​ផែនការ​សាងសង់​ចុង​ក្រោយ និង​រៀបចំ​ធ្វើ​ប្លង់

B-2

E-5 នាំ​សម្ភារៈ​ទៅ​ការដ្ឋាន

B-2

F-6 សម្ភាស​បេក្ខជន និង​ជ្រើសរើស​បុគ្គលិក​សម្រាប់​បម្រើ​ការ ផ្នែក ថែរក្សា​ព្យាបាល រដ្ឋបាល ជួសជុល​និង​ថែទាំ និង​ផ្នែក​សន្ដិសុខ

A-1

G-7 ទិញ និង​ដឹក​ជញ្ជូន​គ្រឿង​បរិក្ខា

C-3

H-8 សាងសង់​មន្ទីរពេទ្យ

D-4

I-9 បង្កើត​ប្រព័ន្ធ​ព័ត៌មាន

A-1

J-10 តម្លើង​គ្រឿង​បរិក្ខា និង​គ្រឿង​សង្ហារិម

E-5, G-7, H-8, I-9

K-11 បណ្ដុះ​បណ្ដាល​គិលានុដ្ឋាក​/យិកា និង​គាំទ្រ​បុគ្គលិក

F-6, J-10

រូប​៤: ដ្យាក្រាម​ការងារ​គម្រោង​

៣.៣-ការ​បង្កើត​រចនាសម្ព័ន្ធ​បំបែក​លម្អិត​ការងារ [Formatting the work breakdown structure (WBS)]

រចនាសម្ព័ន្ធ​បំបែក​លម្អិត​ការងារ (WBS) គឺជា​ដ្យាក្រាម​មូលដ្ឋាន​ដែល​ពិពណ៌នា​ពី​ឋានានុក្រម​នៃ​ការងារ​ទាំងអស់​ដែល​ត្រូវ​ធ្វើ​ដើម្បី​សម្រេច​គម្រោង ។ WBS បង្កើត​ជា​មូលដ្ឋាន​គ្រឹះ​សម្រាប់​ដ្យាក្រាម​បណ្ដាញ​ការងារ​ការ បែងចែក​ពេលវេលា ការ​ចំណាយ និង​ការ​ចាត់ចែង​ការងារ ។ WBS បំបែក​ការងារ​គម្រោង​ទាំងមូល ឱ្យទៅ​ជា​កញ្ចប់​ការងារ​តូចៗ ដែល​គេ​ហៅ​ថា​ កិច្ចការ ។ WBS ​មាន​ប្រយោជន៍​សំខាន់ៗ​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  1. ការងារ​ត្រូវ​បាន​បំបែក​ទៅ​ជា​កិច្ចការ​ជា​បន្ដបន្ទាប់ ដើម្បី​សម្រេច​គម្រោង ។ វា​បង្ហាញ​ពី​ការងារ​ខុសៗ​គ្នា​នៅ​ក្នុង​គម្រោង និង​ពី​របៀប​ការងារ​មួយ​ដែល​អាច​ជាន់​គ្នា ឬ​ជ្រៀតជ្រែក​គ្នា​ជាមួយ​ការងារ​មួយ​ផ្សេង​ទៀត ប្រសិនបើ​មិន​ទាន់​បាន​បញ្ចប់​ទាន់​ពេលវេលា
  2. WBS ​បែងចែក​ការងារ​ទៅ​ជា​ក្រុម​ផ្សេងៗ​ដាច់​ដោយឡែក​ពី​គ្នា​ងាយ​ដល់​ការ​គ្រប់គ្រង
  3. WBS ​ជួយ​កំណត់​ជំនាញ​ខុសៗ​គ្នា​ដែល​ទាមទារ​ដើម្បី​បញ្ចប់​គម្រោង
  4. វា​ជួយ​កំណត់​ពី​ចំនួន​មនុស្ស​ដែល​ត្រូវការ
  5. វា​ជួយ​ក្នុង​ការ​ទំនាក់ទំនង​ការងារ​ដែល​ត្រូវ​ធ្វើ​ដោយ​ពុំ​ចាំបាច់​មាន​សេចក្ដី​ពិស្ដារ​ច្រើន​ពេក
  6. វា​ជួយ​ឱ្យ​យល់​នូវ​លំដាប់លំដោយ​ការងារ​ដែល​ត្រូវ​បំពេញ ។

នៅ​ក្នុង WBS ​មាន​ពាក្យ​សំខាន់ៗ​ចំនួន ៣ ៖

  1. ព្រឹត្ដិការណ៍​សំខាន់ ​កត់សម្គាល់​នូវ​ការ​បញ្ចប់​ការងារ​សំខាន់ៗ ឬ​ព្រឹត្ដិការណ៍​សំខាន់ៗ​នៅ​ក្នុង​គម្រោង (ឧ. ការ​សាងសង់​អគារ​នៅ​ក្នុង​គម្រោង​មន្ទីរពេទ្យ)
  2. កិច្ចការ ​គី​ជា​ផ្នែក​ដ៏​រឹងមាំ​មួយ​នៃ​ការងារ​នៅ​ក្នុង​គម្រោង ។ វា​មិនតូច​ពេក ហើយក៍​មិនធំ​ពេក​ដែរ សម្រាប់​ឃ្លាំ​មើល​ការ​រីក​ចម្រើន​របស់​គម្រោង
  3. កិច្ចការ​បន្ទាប់បន្សំ (ធាតុ​ផ្សំ​ការងារ) គឺជា​សកម្មភាព​មួយ​ទាមទារ​ឱ្យ​សម្រេច​គម្រោង ប៉ុន្ដែ​វា​តូច​ពេក​មិន​អាច​ចាត់​ជា​កិច្ចការ​មួយ​បាន​ទេ ។ ឧទាហរណ៍ៈ ការ​សរសេរ​លិខិត ​ការ​បិទ​កាវ​នៅ​លើ​ស្រោម​សំបុត្រ ការ​បិទ​អាសយដ្ឋាន ការ​បិទ​តែម ការ​នាំ​យក​ស្រោមសំបុត្រ​ទៅ​កាន់​ប្រអប់​សំបុត្រ និង​ការ​ដាក់​ស្រោម​សំបុត្រ​ចូល​ក្នុង​ប្រអប់​សំបុត្រ គឺជា​ការងារ​បន្ទាប់បន្សំ ឬ​ធាតុ​ផ្សំ​ការងារ ។

WBS នៃ​គម្រោង​មួយ បំបែក​ការងារ​គម្រោង​ទៅ​ជា​ដំណាក់កាល​សំខាន់ៗ នៅ​ក្នុង​កម្រិត​ដំបូង ។ នៅ​ក្នុង​កម្រិត​បន្ទាប់​នៃ​ដំណាក់កាល​សំខាន់​នីមួយៗ អាច​បំបែក​ទៅ​ជា​ការងារ​តូចៗ ។ ​WBS ​អាច​មាន​បី​កម្រិត​នៅ​ក្នុង​គម្រោង​សាមញ្ញ​មួយ ប៉ុន្ដែ​នៅ​ក្នុង​គម្រោង​ធំ ដំណាក់កាល​សំខាន់​នីមួយៗ អាច​ជា​គម្រោង​មួយ​ដោយ​ខ្លួនឯង​ផ្ទាល់ ។ គម្រោង​ធំៗ អាច​មាន​ច្រើន​ជាង​១០​កម្រិត ។

ក្នុង​ករណី​ខ្លះ មិន​ងាយ​នឹង​គូស WBS នៅ​លើ​ក្រដាស​តែ​មួយ​ទំព័រ​នោះ​ទេ ។ ​នៅ​ក្នុង​ករណី​បែប​នេះ អាច​ប្រើប្រាស់​រចនាបថ​គម្រោង WBS ។ ឧទាហរណ៍​នៃ​គម្រោង WBS មាន​នៅ​ក្នុង​រូបភាព​ទី​៥ ។

WBS គឺ​ជា​ឧបករណ៍​ប្រកប​ដោយ​ថាមពល​ដែល​ត្រូវ​ធ្វើ​បច្ចុប្បន្នភាព​ទៅ​តាម​ការងារ​ដែល​ត្រូវ​អនុវត្ដ​បន្ដ ពីព្រោះ ការងារ​ខ្លះ និង​សមាសធាតុ​ខ្លះ​អាច​មានការ​ប្រែប្រួល​ក្នុង​អំឡុងពេល​អនុវត្ដ​គម្រោង ។

៣.៤-ការ​បែងចែក​ការ​ទទួល​ខុសត្រូវ​សម្រាប់​ដំណាក់កាល​គន្លឹះ (Allocating responsibilities for key stages)

ដំណាក់កាល​សំខាន់​នីមួយៗ​នៃ​គម្រោង​ត្រូវ​មាន​សមាជិក​ក្រុម​ម្នាក់​ធ្វើ​ជា​ម្ចាស់ ។ ការ​បែងចែក​ការ​ទទួល​ខុស​ត្រូវ​មាន​សារៈសំខាន់​ណាស់ ដើម្បី​ធានា​នូវ​ការ​បញ្ចប់​ការងារ​ទាន់​ពេលវេលា ។ សមាជិក​ក្រុម​គម្រោង អាច​ទទួល​យក​ដំណាក់កាល​សំខាន់​ច្រើន​ជាង​មួយ ។ ការ​ទទួល​ខុសត្រូវ​របស់​ម្ចាស់​ដំណាក់កាល​សំខាន់ៗ គឺ​មាន​បញ្ជាក់​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  1. តម្រូវការ​ការងារ​គឺ​ត្រូវ​បាន​កំណត់​ទៅ​តាម​កម្រិត​កិច្ចការ​
  2. អាស្រ័យ​តាម​កិច្ចការ (ពោល​គឺ នីតិវិធី) ត្រូវ​កំណត់​ច្បាស់លាស់​
  3. ការ​ប៉ាន់ស្មាន​រយៈពេល​នៃ​កិច្ចការ​ឱ្យ​ត្រឹមត្រូវ​
  4. ការងារ​ត្រូវ​បាន​ធ្វើ​ឱ្យទាន់​ពេលវេលា ដើម្បី​រក្សា​នូវ​តម្រូវការ​បទដ្ឋាន​គុណភាព​
  5. ការងារ​ត្រូវ​បាន​ត្រួតពិនិត្យ​តាមដាន​ឱ្យ​បាន​ទៀងទាត់​
  6. របាយការណ៍​ស្ដីពី​ស្ថានភាព​ត្រូវ​រៀបចំ​ឱ្យ​ត្រឹមត្រូវ និង​ធ្វើ​ឱ្យទាន់​ពេលវេលា
  7. ចំណោទ និង​ផលវិបាក​នានា​គឺ​បញ្ជូន​ទៅ​អ្នកគ្រប់គ្រង​គម្រោង​ជា​បន្ទាន់

រូប​៥ គម្រោង WBS​

ភាព​ជា​ម្ចាស់​នៃ​ដំណាក់កាល​សំខាន់ៗ ត្រូវ​បែងចែក​ដោយ​ប្រុង​ប្រយ័ត្ន និង​ត្រូវ​យក​មក​ពិចារណា​ដូច​ខាង​ក្រោម ៖

  1. តាម​សមត្ថភាព​នៃ​បុគ្គល​នីមួយៗ​ដែល​ចេះ​ដឹង​ជ្រៅជ្រះ មាន​ទេព​កោសល្យ និង​ពោរពេញ​ដោយ​បទ​ពិសោធន៍​ជាដើម​
  2. សមត្ថភាព​ក្នុង​ការ​ដោះស្រាយ​បញ្ហា​
  3. សមត្ថភាព​គ្រប់គ្រង​ពេលវេលា​របស់​បុគ្គល​
  4. បន្ទុក​ការងារ​បច្ចុប្បន្ន​ពី​គម្រោង​ផ្សេង​ទៀត​
  5. សមត្ថភាព​ក្នុង​ការ​ចុះសម្រុង​ជាមួយ​អ្នក​រួម​ការងារ

ដើម្បី​ធានា​ប្រសិទ្ធិភាព​ការងារ​ដូច​មាន​នៅ​ក្នុង​តារាង​នៃ​ការ​ទទួលខុសត្រូវ​តាម​ខ្សែ​បណ្ដោយ (LRC) ដែល​បង្ហាញ​ប្រាប់​ពី​សកម្មភាព​សំខាន់ៗ និង​ឈ្មោះ​ធនធាន​ដែល​បាន​បែងចែក​ឱ្យ​មានការ​ទទួលខុសត្រូវ ។​

នៅ​ពេល​ធ្វើការ​បែងចែក​ដំណាក់កាល/​កិច្ចការ​សំខាន់ៗ ប្រធាន​គម្រោង​គប្បី​ពិចារណា​លើ​ឧបករណ៍​ថា គ្រឿង​បរិក្ខា និង​ជំនាញ​បច្ចេកទេស​សម្រាប់​ការងារ​មាន​គ្រប់គ្រាន់​ឬ​នៅ ។ តារាង​ទទួល​ខុសត្រូវ​ចំពោះ​ដំណាក់កាល​សំខាន់ៗ គឺជា​ទិដ្ឋភាព​នៃ​ការ​កសាង​ផែនការ​គម្រោង​ដ៍​សំខាន់ និង​ព័ត៌មាន​ជា​តួយ៉ាង​ដែល​បាន​កត់​ត្រាទុក ដូច​មាន​រាយ​ខាងក្រោម ៖

  1. ឈ្មោះ​គម្រោង
  2. អ្នក​ឧបត្ថម្ភ​គម្រោង
  3. អ្នកគ្រប់គ្រង​គម្រោង
  4. អ្នក​ទទួលផល​ពី​គម្រោង

ដំណាក់កាល​សំខាន់​នីមួយៗ មាន​ព័ត៌មាន​ជា​លក្ខណៈ​តារាង​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  1. ការ​ពិពណ៌នា​ពី​ដំណាក់កាល​សំខាន់ៗ
  2. ថិរវេលា​នៃ​ដំណាក់កាល (ជា​សប្ដាហ៍ ឬ​ថ្ងៃ)
  3. ម្ចាស់​លើ​ដំណាក់កាល​សំខាន់ៗ
  4. កាលបរិច្ឆេទ​បញ្ចប់​ដែល​បាន​គ្រោងទុក (បាន​មក​ពី​ពេល​ណា) ។

៣.៥-ការ​ប៉ាន់​ប្រមាណ​រយៈវេលា (Estimating duration)

ការ​បញ្ចប់​គម្រោង​ឱ្យទាន់​ពេលវេលា​គឺ​មាន​សារៈសំខាន់​ណាស់ ផ្ទុយ​ទៅ​វិញ​បើ​មាន​ការ​ពន្យា​ពេល​នឹង​ធ្វើ​ឱ្យ​តម្លៃ​នៃ​គម្រោង​កាន់តែ​ខ្ពស់ ។ ដោយហេតុ​ថា គម្រោង​នីមួយៗ​មាន​លក្ខណៈ​ពិសេស​ដោយឡែក​ពី​គ្នា ដូច្នេះ ការ​ប៉ាន់​ប្រមាណ​ពេលវេលា​តាម​បទដ្ឋាន​មួយ​ជាក់លាក់​មិន​អាច​ធ្វើ​ទៅ​បាន​ឡើយ ។ រយៈវេលា​នៃ​ដំណាក់កាល​មួយ អាស្រ័យ​លើ​ទំហំ​កិច្ចការ (ឧ. ការ​សាងសង់​ផ្លូវ​ដែល​មាន​ប្រវែង ១​គ.ម មិន​ដូច​គ្នា​នឹង​សង់​ផ្លូវ​ដែល​មាន​ប្រវែង ២០​គ.ម) និង​ចំនួន​មនុស្ស​ដែល​ត្រូវ​ចូលរួម​ក្នុង​កិច្ចការ​នេះ ។ ការ​ប៉ាន់​ប្រមាណ​ពេលវេលា​ជាក់ស្ដែង​មាន​សារៈសំខាន់​ណាស់​ក្នុង​ការ​ឆ្លើយ​តប​ទៅ​នឹង​កាលវិភាគ​ដែល​បាន​ឯកភាព​ជាមួយ​អ្នក​ទទួលផល ។​

ការ​ប៉ាន់​ប្រមាណ​រយៈវេលា​អាស្រ័យ​ទៅ​តាម ៖

  1. បទពិសោធន៍​ការងារ​ស្រដៀង​គ្នា​កន្លង​មក
  2. យោបល់​ឯកទេស
  3. ទិន្នន័យ​ស្ដីពី​ប្រវត្ដិ​គម្រោង​ផ្សេងៗ

មនុស្ស​ភាគ​ច្រើន គ្មាន​លទ្ធភាព​ផលិត​ការងារ ឬ​មិន​ផ្ដោត​យក​ចិត្ដ​ទុកដាក់​លើ​សកម្មភាព​គម្រោង​ឱ្យ​បាន​គ្រប់​ពេល ។ ជួនកាល ២០% នៃ​ពេលវេលា​ដែល​មាន ​ចំណាយ​ទៅ​លើ ៖

  1. ប្រជុំៗ (ដែល​មិនមែន​ជា​កម្លាំង​ចលករ​រុញច្រាន​ការងារ​គម្រោង) ព្រឹត្ដិការណ៍​ឥត​ព្រៀង​ទុក​-ធ្វើការ​ស្រាវជ្រាវ​រក​ព័ត៌មាន​ដើម
  2. ការ​រំខាន​ក្នុង​ការងារ ដោយសារ​តែ​មានការ​ខ្វះខាត​បរិក្ខា/​អគ្គីសនី ​មាន​ភ្ញៀវ ការ​ខកខាន​ក្នុង​ការ​ទំនាក់ទំនង ​ខ្វះខាត​ហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធ ​ទំនាស់​បុគ្គល ​យល់​ពី​គម្រោង​ស្រពិចស្រពិល គ្រប់គ្រង​ខុស​សាច់​រឿង ។ល ។​

ក្នុង​ករណី​ខ្លះ មានការ​ប្រែប្រួល​ពេលវេលា​មិន​ដូច​គ្នា​ទៅ​នឹង​បទ​ពិសោធន៍​អតីតកាល ។ ឧទាហរណ៍ ដូច​ជា ការ​ចំណាយពេល​ក្នុង​ការ​អនុម័ត​សំណើ ប្រហែលជា​យ៉ាង​ហោច​ណាស់​ក៏​រយៈពេល ២​ថ្ងៃ​ដែរ (សុទិដ្ឋិនិយម​បំផុត) ប៉ុន្ដែ ក្នុង​ករណី​ជា​ច្រើន ការ​អនុម័ត​អាច​ទទួល​បាន​ក្នុង​រយៈពេល ៥​ថ្ងៃ ។ ក្នុង​ករណី​បែប​នេះ ថិរវេលា​សម្រាប់​សកម្មភាព​ត្រូវ​បាន​ប៉ាន់​ប្រមាណ​ដោយ​រូបមន្ដ ៖

មូលហេតុ​សំខាន់​ដែល​នាំ​ឱ្យ​មានការ​កើន​ឡើង​នូវ​ការ​ចំណាយ​របស់​គម្រោង​នោះ​គឺ​ពេលវេលា​កើនឡើង​នេះ​ឯង ។ ដូច្នេះ ការ​ប៉ាន់​ប្រមាណ​ត្រឹមត្រូវ​គឺជា​កត្ដា​គន្លឹះ​សម្រាប់​ការ​ប្រតិបត្ដិ​គម្រោង​ឱ្យ​ទាន់​ពេលវេលា ។ ប្រហែល​ជា​ពុំ​មាន​ភាព​ត្រឹមត្រូវ​ក្នុង​ការ​ប៉ាន់​ប្រមាណ​ពេលវេលា ដោយសារ​តែ​កត្ដា​មួយ​ចំនួន ដែល​មើល​មិន​ឃើញ ។ ដូច្នេះ ថវិកាបម្រុង​គប្បី​ត្រូវ​បាន​បន្ថែម​នៅ​កន្លែង​ណា​ដែល​មាន​លក្ខណៈ​សម​ស្រប ។​

សម្រាប់​ដំណាក់កាល​សំខាន់​នីមួយៗ វា​ជា​ការ​សំខាន់​ណាស់​ក្នុង​ការ​រក្សា​នូវ​កំណត់​ត្រា​ដូច​តទៅ ៖

  1. សម្រេច​គ្រោង​ថេរៈវេលា​
  2. កំណត់​ការ​សន្និដ្ឋាន​ពេល​ធ្វើការ​ប៉ាន់ស្មាន​ឱ្យ​ច្បាស់ (ឧ. ត្រូវ​ប្រើ​មនុស្ស​ប៉ុន្មាន​នាក់ និង​បច្ចេកទេស​ប្រភេទ​ណា)
  3. កញ្ចប់​ថវិកាបម្រុង​ត្រូវ​បន្ថែម​ត្រង់​ណាខ្លះ ។

៣.៦-ការ​បង្កើត​ដ្យាក្រាម​បច្ចេកទេស​ត្រួតពិនិត្យ​វាយតម្លៃ​កម្មវិធី (PERT) និង​ការ​កំណត់​លំដាប់​សកម្មភាព​គម្រោង (Formulating PERT and critical path)

PERT (បច្ចេកទេស​ត្រួតពិនិត្យ​វាយតម្លៃ​កម្មវិធី) គឺជា​បច្ចេកទេស​មួយ​ដែល​ត្រូវ​បាន​ប្រើប្រាស់​ដើម្បី​តាម​ដាន​ការ​រីក​ចម្រើន​របស់​គម្រោង និង​ពិនិត្យ​មើល​ស្ថានភាព​របស់​គម្រោង​ទៅ​តាម​ដំណាក់កាល​ខុសៗ​គ្នា ។

ដ្យាក្រាម​ការងារ​គម្រោង​បង្ហាញ​ច្បាស់​ពី​សកម្មភាព​សំខាន់ៗ​របស់​គម្រោង និង​ការ​ទំនាក់ទំនង​កន្លង​មក ពោល​គឺ​សកម្មភាព​ណា​ដែល​ត្រូវ​បញ្ចប់ មុន​ពេល​សកម្មភាព​ផ្សេង​ទៀត​អាច​ចាប់ផ្ដើម​ឡើង (ឧ. ការ​សាងសង់​ជញ្ជាំង​អាច​ចាប់ផ្ដើម​បាន ​លុះត្រា​ណា​តែ​បាន​ជីក​គ្រឹះ​រួចរាល់​សិន) ។

១-ការ​បង្កើត​ដ្យាក្រាម (Making the diagram)

គំនូសតាង​ជា​ដ្យាក្រាម​នូវ​គម្រោង​ជា​បណ្ដាញ​ត្រូវ​ស្ថាបនា​ទំនាក់ទំនង​ជាមួយ​សកម្ម​ជា​ច្រើន​ទៀត ។ ចំពោះ​គម្រោង​ដែល​មាន​ភាព​ស្មុគស្មាញ ធុរៈកិច្ច​នេះ​ចាំបាច់​ណាស់ ព្រោះ​បើ​បាត់បង់ ឬ​មិន​ត្រឹមត្រូវ​នឹង​នាំ​ឱ្យ​មាន​ការ​ពន្យា​ពេល​ដែល​មានការ​ចំណាយ​ខ្ពស់ ។ ការ​ទំនាក់​ទំនង​ជា​អាទិភាព​តាង​ដោយ​ដ្យាក្រាម​បណ្ដាញ​ការងារ ដែល​មាន​ចំណុច​ប្រសព្វ (រង្វង់​មូល ឬ​ចតុកោណ) និង​ខ្សែ​កោង (ព្រួញ) ពិពណ៌នា​ពី​ការ​ទំនាក់ទំនង​ជាមួយ​សកម្មភាព​នានា ។ វិធីសាស្ដ្រ​ពីរ​ដាច់​ដោយឡែក​ពី​គ្នា ត្រូវ​ប្រើប្រាស់​ក្នុង​ការ​បង្កើត​ដ្យាក្រាម​បណ្ដាញ​ការងារ​នេះ ។

វិធីសាស្ដ្រទី​មួយ​ បណ្ដាញ​កំណោង​សកម្មភាព (AOA) ប្រើប្រាស់​ខ្សែកោង​ជា​តំណាង​សកម្មភាព និង​ចំណុចប្រសព្វ​ដើម្បី​បង្ហាញ​ព្រឹត្ដិការណ៍​ផ្សេងៗ ។ ព្រឹត្ដិការណ៍​មួយ​គឺជា​ចំណុចប្រសព្វ​នៃ​សកម្មភាព​មួយ ឬ​ច្រើន​ដែល​ត្រូវ​បំពេញ និង​សកម្មភាព​មួយ ឬ​ច្រើន​ផ្សេង​ទៀត​ដែល​ត្រូវ​ចាប់ផ្ដើម ។ ព្រឹត្ដិការណ៍​បែប​នេះ​មិន​ត្រូវការ​ពេលវេលា និង​ធនធាន​អ្វី​ទាំងអស់ ។ ព្រោះថា វិធីសាស្ដ្រ​កំណោង​សកម្មភាព (AOA) គឺ​គ្រាន់តែ​បញ្ជាក់​ពី​ចំណុច​ទំនាក់ទំនង សកម្មភាព​សម្រាប់​តម្រង់​ទិស​ដៅ​ប៉ុណ្ណោះ ។ នេះ​គឺជា​ការ​ទំនាក់​ទំនង​ជា​អាទិភាព ដែល​ព្រឹត្ដិការណ៍​បែប​នេះ មិន អាច​កើត​មាន​ឡើង​រហូត​ដល់​សកម្មភាព​ទាំង​អស់​ពី​មុន​ត្រូវ​បាន​បញ្ចប់ ។ ចំណុចប្រសព្វ​ក្នុង​បណ្ដាញ​កំណោង​សកម្មភាព (AOA) គឺ​ប្រាប់​ពី​ចំនួន​ព្រឹត្ដិការណ៍​តាម​លំដាប់​លំដោយ ពីឆ្វេង​ទៅ​ស្ដាំ (សូម​មើល​រូបភាព​ទី​៨) ។

វិធីសាស្ដ្រ​ទី​ពីរ បណ្ដាញ​សកម្មភាព​លើ​ចំណុចប្រសព្វ (AON) សកម្មភាព​ទាំងអស់​មាន​បង្ហាញ​នៅ​លើ​ចំណុចប្រសព្វ​របស់​វា ហើយ​សញ្ញា​ព្រួញ​ចង្អុល​ប្រាប់​ពី​តម្រូវការ​អាទិភាព​ដែល​លក្ខណៈ​សម​ហេតុផល​ប៉ុណ្ណោះ ។

រូប​៦ វិធីសាស្ដ្រ​កំណោង​សកម្មភាព (AOA) និង​សកម្មភាព​លើ​ចំណុចប្រសព្វ (AON)

សម្គាល់ៈ

  • ចាប់​ពី​ចំណុច S ដល់ T និង​រហូត​ដល់ U
  • S និង T ត្រូវ​បញ្ចប់​មុន​ពេល U អាច​ចាប់ផ្ដើម​
  • T និង U មិន​អាច​ចាប់ផ្ដើម​បាន​ទេ លុះត្រា​ណា​តែ S ត្រូវ​បាន​បញ្ចប់​សិន
  • U និង V មិន​អាច​ចាប់ផ្ដើម​បាន​ទេ លុះត្រា​ណា​តែ​ទាំង S និង T ត្រូវ​បាន​បញ្ចប់​សិន

វិធីសាស្ដ្រ​សកម្មភាព​លើ​ចំណុចប្រសព្វ (AON) និង​កំណោង​សកម្មភាព (AOA) ទាំង​ពីរ​បង្ហាញ​សកម្មភាព និង​ការ​ទំនាក់​ទំនង​ជា​អាទិភាព​នៅ​ក្នុង​គម្រោង​ទាំងអស់​បាន​ត្រឹមត្រូវ ។ ប៉ុន្ដែ​វិធីសាស្ដ្រ​កំណោង​សកម្មភាព (AOA) ជា​រឿយៗ ទាមទារ​ចំណុចប្រសព្វ​តិច​ជាង​វិធីសាស្ដ្រ​សកម្មភាព​លើ​ចំណុចប្រសព្វ (AON) ។ មិន​ថា​ប្រើ​វិធីសាស្ដ្រ​បែប​ណា​នោះ​ទេ ការ​យក​គម្រោង​ធំ​មួយ​ធ្វើ​គំរូ​ធ្វើ​ជា​បណ្ដាញ​មួយ​ត្រូវការ​អ្នក​គ្រប់គ្រង​ដើម្បី​កំណត់​សកម្មភាព​ចាំ​បាច់ និង​ទទួលស្គាល់​ការ​ទំនាក់​ទំនងជា​អាទិភាព​របស់​វា ។ ប្រសិនបើ​ការ​កសាង​ផែនការ​ត្រៀម​នេះ​ត្រូវ​បាន​រំលង គម្រោង​ជា​រឿយៗ​ទទួល​រង​នូវ​ការ​ពន្យា​ពេល​ដែល​មិន​អាច​រំពឹង​ទុក​បាន ។

ការ​ពិភាក្សា​អំពី PERT និង CPM (វិធីសាស្ដ្រ​លំដាប់​សកម្មភាព​ការងារ) វិធីសាស្ដ្រ AON នឹង​ត្រូវ​បាន​ប្រើប្រាស់ បើ​ទោះជា​ដ្យាក្រាម AOA អាច​ត្រូវ​បាន​គេ​យក​មក​អនុវត្ដ​សម្រាប់​គ្រប់​នីតិវិធី​ក៏ដោយ ។ វិធីសាស្ដ្រ AON នឹង ត្រូវ​បាន​យក​មក​ប្រើប្រាស់​បំផុត​ក្នុង​ប្រព័ន្ធ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង​ដោយ​កុំព្យូទ័រ ។

ចំណុចប្រសព្វ​របស់ PERT តាម​ធម្មតា​មាន​បង្ហាញ​ជា​ប្រអប់​ចតុកោណ ហើយ​ប្រអប់​នីមួយៗ​មាន​ព័ត៌មាន​ដូច​ខាងក្រោម ៖

ការ​កំណត់ពេល​ចាប់ផ្ដើម​ឆាប់​បំផុត (EST) រយៈវេល​ រយៈពេល​បញ្ចប់​ឆាប់​បំផុត (EFT)
ការ​ពិពណ៌នា​ពី​សកម្មភាព​
រយៈពេល​ចាប់ផ្ដើម​ចុង​ក្រោយ​បំផុត (LST) សរុប​រយៈពេល​យឺតយូរ​ រយៈពេល​បញ្ចប់ (LFT)

ចំណុចប្រសព្វ​របស់ PERT

ដើម្បី​ស្វែង​យល់​ពី​ការ​អនុវត្ដ​នៃ​ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង​តាម​រយៈ PERT ចូរ​សិក្សា​គំរូ​នៃ​គម្រោង​មួយ​ស្ដី​ពី​ការ​បង្កើត​មន្ទីរពេទ្យ​តូច​មួយ ។ សកម្មភាព​ដែល​ពាក់ព័ន្ធ​នឹង​គម្រោង​បែប​នេះ​មាន​បង្ហាញ​ក្នុង​រូបភាព​ទី​៧ (សកម្មភាព​ដំបូងៗ​ត្រូវ​បាន​កំណត់)។

-បណ្ដាញ AON

បណ្ដាញ AON សម្រាប់​គម្រោង​មន្ទីរពេទ្យ ផ្អែក​លើ​ការ​ទំនាក់​ទំនង​ជា​អាទិភាព​របស់​វា ដូច​មាន​បង្ហាញ​ក្នុង​រូបភាព​ទី​៧ ។ វា​ពណ៌នា​សកម្មភាព​ជា​ច្រវាក់ ដោយ​មាន​សញ្ញា​ព្រួញ​គូស​បញ្ជាក់​ពី​លំដាប់​លំដោយ​ដែល​ត្រូវ​អនុវត្ដ​ឱ្យ​បាន​សម្រេច ។ សកម្មភាព A និង B បាន​មក​ពី​ចំណុចប្រសព្វ​ចាប់ផ្ដើម​ពីព្រោះ​វា​ពុំ​មាន​សកម្មភាព​ដំបូង​ដែល​ត្រូវ​ដាក់​ភ្លាមៗ ។ សកម្មភាព​ភ្ជាប់​ដោយ​សញ្ញា​ព្រួញ A ទៅ​សកម្មភាព C, F និង I បញ្ជាក់​ថា​សកម្មភាព​ទាំង​បី​នេះ ទាមទារ​ការ​បញ្ចប់​សកម្មភាព A មុន​ពេល​វា​អាច​ចាប់ផ្ដើម ។ ស្រដៀង​គ្នា​នេះ​ដែរ សកម្មភាព B ត្រូវ​តែ​បញ្ចប់​មុន​ពេល​សកម្មភាព D និង E អាច​ចាប់ផ្ដើម និង​សកម្មភាព​ស្រដៀង​គ្នា​នេះ​ដែរ ។ សកម្មភាព K ភ្ជាប់​ទៅ​ចំណុច​ប្រសព្វ​បញ្ចប់​ពីព្រោះ​ពុំ​មាន​សកម្មភាព​ផ្សេង​ទៀត​បន្ដ​តាម​វា ។ ចំណុចប្រសព្វ​ចាប់ផ្ដើម និង​បញ្ចប់​ជា​ការ​ពិត​ណាស់ មិន​បាន​បង្ហាញ​សកម្មភាព​ផ្សេងៗ វា​គ្រាន់តែ​ផ្ដល់​នូវ​ចំណុច​ចាប់ផ្ដើម និង​បញ្ចប់​សម្រាប់​តែ​បណ្ដាញ​ប៉ុណ្ណោះ ។

រូប ៧ ៖ បណ្ដាញ​សកម្មភាព​លើ​ចំណុចប្រសព្វ (AON) សម្រាប់​គម្រោង​មន្ទីរពេទ្យ​

-បណ្ដាញ AOA

បណ្ដាញ AOA មាន​បង្ហាញ​ក្នុង​រូបភាព​ទី​៨ ។ ព្រឹត្ដិការណ៍​ទី​១ ជា​សញ្ញា​សម្គាល់​ពី​ការ​ចាប់ផ្ដើម​គម្រោង ។ សកម្មភាព A និង B គ្មាន​អ្វី​នាំមុខ​ផ្ទាល់​នោះ​ទេ ដូច្នេះ​សញ្ញា​ព្រួញ​ទាំងនេះ​តំណាង​ឱ្យ​សកម្មភាព​ទាំង​អស់នោះ​ដោយ​យក​ព្រឹត្ដិការណ៍​ទី​១​ជា​មូលដ្ឋាន ។ ព្រឹត្ដិការណ៍​ទី​២ ឱ្យ​ជា​សញ្ញា​នៃ​ការ​បញ្ចប់​នូវ​សកម្មភាព A ។ ចំណែកឯ​សកម្មភាព C, F និង I ទាំង​អស់នេះ​ត្រូវ​ឱ្យ​បញ្ចប់​សកម្មភាព A ជា​មុន សញ្ញា​ព្រួញ​មាន​បង្ហាញ​សកម្មភាព​ទាំង​អស់នេះ​បន្សល់​ទុក​នូវ​ចំណុចប្រសព្វ​ដែល​តំណាង​ឱ្យ​ព្រឹត្ដិការណ៍​ទី​២ ។ ស្រដៀង​គ្នា​នេះ​ដែរ សញ្ញា​ព្រួញ​សម្រាប់ សកម្មភាព D និង E បន្សល់ ទុក​នូវ​ចំណុចប្រសព្វ​សម្រាប់​ព្រឹត្ដិការណ៍​ទី​៤ ដែល​ជា​សញ្ញា​នៃ​ការ​បញ្ចប់​សកម្មភាព B ។ សញ្ញា​ព្រួញ​សម្រាប់​សកម្មភាព G បន្សល់​ទុក​ព្រឹត្ដិការណ៍​ទី​៣ ហើយ​ព្រឹត្ដិការណ៍​ទី​៦ ត្រូវការ​ចង​សកម្មភាព G, H និង E ជាមួយ​គ្នា ពីព្រោះ​វា​ត្រូវ​បញ្ចប់​មុន​ពេល​សកម្មភាព J អាច​ចាប់ផ្ដើម ។​

ត្រូវការ​សកម្មភាព​រូបសំណាក​មក​ប្រើ​ដើម្បី​តំណាង​ឱ្យ​មាន​ទំនាក់ទំនង​ទៅ​រក​សកម្មភាព K បាន​សម្រេច ។

រូប​៨ ៖ បណ្ដាញ AOA សម្រាប់​គម្រោង​មន្ទីរពេទ្យ​

សកម្មភាព​ជា​រូបសំណាក់​នេះ​មាន​សញ្ញា​ព្រួញ​ចុចៗ​ជា​តំណាង ។ ទាំង​សកម្មភាព I និង F ទាំង​ពីរ​នេះ​កើត​ចេញ​ពី​ព្រឹត្ដិការណ៍​ទី​២ ហើយ​សកម្មភាព​ទាំង​ពីរ​នេះ​ត្រូវ​តែ​បញ្ចប់​មុន​ពេល​សកម្មភាព K អាច​ចាប់ផ្ដើម ។ សកម្មភាព I និង F នឹង​មាន​ចំណុចប្រសព្វ​ចាប់ផ្ដើម និង​បញ្ចប់​ដូច​គ្នា បើ​គេ​មិន​ប្រើ​សកម្មភាព​ជា​រូបសំណាក​ទេ​នោះ ។ ដូច្នេះ ព្រឹត្ដិការណ៍​ទី​៧​ជា​សញ្ញា​នៃ​ការ​បញ្ចប់​សកម្មភាព ហើយ​ព្រឹត្ដិការណ៍​ទី​៨ ជា​សញ្ញា​បញ្ចប់​សកម្មភាព F ដោយ​សកម្មភាព​រូបសំណាក​មក​ភ្ជាប់ ។ ឥឡូវនេះ សកម្មភាព​ទាំងអស់​ត្រូវ​បាន​កំណត់​អត្ថន័យ​តែ​មួយ​យ៉ាង​ពិសេស ហើយ​បណ្ដាញ​បង្ហាញ​ថា សកម្មភាព F, I និង J ត្រូវ​តែ​បញ្ចប់ មុន​សកម្មភាព K អាច​ចាប់ផ្ដើម ។ ព្រឹត្ដិការណ៍​ទី​៩ ចង្អុល​ប្រាប់​ថា​គម្រោង​ត្រូវ​បាន​បញ្ចប់ ។

ទិដ្ឋភាព​សំខាន់​នៃ​ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង​គឺ​ការ​ប៉ាន​ប្រមាណ​ពេលវេលា​ដែល​ត្រូវ​បញ្ចប់ ។ រូបភាព​ទី​៩ បង្ហាញ​ពី​ការ​ពេលវេលា​សកម្មភាព​ដែល​បាន​ប៉ាន់ស្មាន​ទុកជា​សបា្ដហ៍​សម្រាប់​ការ​បញ្ចប់​គម្រោង​មន្ទីរពេទ្យ ។ ប្រសិនបើ​សកម្មភាព​នីមួយៗ​នៃ​ការ​ស្ថាបនា​មន្ទីរពេទ្យ​ធ្វើ​តាម​លំដាប់លំដោយ ដោយ​មាន​ការងារ​អនុវត្ដ​ជា​សកម្មភាព​តែ​មួយ​គត់​នៅ​ពេល​ខ្លះ ហេតុនេះ​ពេលវេលា​ដែល​ត្រូវ​បញ្ចប់​សរុប​ចូល​គ្នា​ទាំងអស់​ស្មើនឹង​១៧៥​សបា្ដហ៍ ។ ទោះជា​យ៉ាងណា​ក៏​ដោយ​ក៏​តួលេខ​បញ្ជាក់​ថា សកម្មភាព​មួយ​ចំនួន​អាច​បន្ដ​ទៅ​ព្រមៗ​គ្នា​បាន ។

រូប​៩ បណ្ដាញ​សម្រាប់​គម្រោង​មន្ទីរពេទ្យ បង្ហាញ​ពី​ពេលវេលា​សកម្មភាព (គិត​ជា​សបា្ដហ៍)

លំដាប់លំដោយ​នីមួយៗ​នៃ​សកម្មភាព​ចន្លោះ​ពេល​ចាប់ផ្ដើម និង​ការ​បញ្ចប់​គម្រោង​ឱ្យឈ្មោះ​ថា​គន្លង​សកម្មភាព ។ រូបភាព​ទី​១០​បង្ហាញថា បណ្ដាញ​ពិពណ៌នា​ពី​គម្រោង​មន្ទីរពេទ្យ​ដែល​មាន​គន្លង​សកម្មភាព​៥​គឺៈ A-I-K, A-F-K, A-C-G-J-K, B-D-H-J-K ​និង B-E-J-K ។ ទាំង​អស់នេះ គន្លង​សកម្មភាព​ការងារ​គឺជា​លំដាប់​លំដោយ​នៃ​សកម្មភាព​ចន្លោះ​ពេល​ចាប់ផ្ដើម និង​ការ​បញ្ចប់​គម្រោង​ដែល​ស៊ីពេល​យូរ​បំផុត​ដើម្បី​បញ្ចប់ ។ ដូច្នេះ សកម្មភាព​តាម​គន្លង​សកម្មភាព​នេះ កំណត់​ពេលវេលា​បញ្ចប់​គម្រោង ពោល​គឺ​ប្រសិនបើ​សកម្មភាព​មួយ​ក្នុង​ចំណោម​សកម្មភាព​ទាំងអស់​ទៅ​តាម​គន្លង​សកម្មភាព​ត្រូវ​បាន​ពន្យា​ពេល​នោះ គម្រោង​ទាំងមូល​នឹង​ត្រូវ​ពន្យា​ល​ពេល ។

រូប​១០ សកម្មភាព​សម្រាប់​គម្រោង​មន្ទីរពេទ្យ ដោយ​មាន​លំនាំ​ការងារ​ជា​សញ្ញា​ដិត​បញ្ជាក់​

ពេលវេលា​រំពឹង​ទុក​សម្រាប់​សកម្មភាព​ក្នុង​បណ្ដាញ​គម្រោង​មន្ទីរពេទ្យ​មាន​បង្ហាញ​នៅ​ក្នុង​តារាង​ខាងក្រោម ៖

គន្លង ពេលវេលា​រំពឹង​ទុក​
A-I-K ៣៣
A-F-K ២៨
A-C-G-J-K ៦៧
B-D-H-J-K ៦៩
B-E-J-K ៤៣

ខ្សែ​សកម្មភាព B-D-H-J-K ត្រូវ​បាន​គេ​រំពឹង​ទុក​ថា​ស៊ី​ពេល​យូរ​បំផុត (៦៩​សបា្ដហ៍) ដើម្បី​បញ្ចប់ ។ ដូច្នេះ វា​ជា​គន្លង​សកម្មភាព​សម្រាប់​គម្រោង​មន្ទីរពេទ្យ ហើយ​មាន​បង្ហាញ​ក្នុង​រូបភាព​ទី១០ ។ ដោយសារ​តែ​គន្លង​សកម្មភាព​ត្រូវ​បាន​កំណត់​ពេលវេលា​នៃ​ការ​បញ្ចប់​គម្រោង ហើយ​ដូចនេះ ត្រូវ​ផ្ដោត​ការ​យកចិត្ដ​ទុកដាក់​លើ​សកម្មភាព​ទាំងនេះ​ក្នុង​ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង ។ សកម្មភាព​ទាំងនេះ​ដែល​ធ្លាក់​លើ​គន្លង​សកម្មភាព​ឱ្យ​ឈ្មោះ​ថា​ជា​សកម្មភាព​សំខាន់ៗ ។ យ៉ាងណា​ក៏​ដោយ គម្រោង​អាច​មាន​គន្លង​សកម្ម​លើស​ពី​មួយ ។ ប្រសិនបើ​សកម្មភាព A, C ឬ G មាន​ភាព​យឺតយ៉ាវ​ក្នុង​រយៈពេល​ពីរ​សបា្ដហ៍ គន្លង​សកម្មភាព A-C-G-J-K នឹង​ទៅ​ជា​គន្លង​សកម្មភាព​ការងារ​សំខាន់​លើក​ទី​ពីរ ។ ដូច្នេះ អ្នកគ្រប់គ្រង​គប្បី​ដឹង​ថា ការ​ពន្យា​ពេល​សកម្មភាព​ដែល​មិនមែន​នៅ​លើ​គន្លង​សកម្មភាព អាច​នាំ​ឱ្យ​មាន​ការ​ពន្យា​ពេល​គម្រោង​ទាំងមូល​ផង​ដែរ ។

ការ​រក​ឃើញ​ជា​រូបវន្ដ​នូវ​គន្លង​សកម្មភាព​ការងារ​តាម​មធ្យោបាយ​នេះ គឺ​ងាយស្រួល​សម្រាប់​គម្រោង​តូចៗ ប៉ុន្ដែ​ត្រូវ​ប្រើ​កុំព្យូទ័រ​សម្រាប់​គម្រោង​ធំ​ដែល​ស្មុគស្មាញ ។ កុំព្យូទ័រ​គណនា​ភាព​យឺត​យ៉ាវ និង​រៀបចំ​របាយការណ៍​ទាន់​ពេលវេលា​សម្រាប់​អ្នកគ្រប់គ្រង​ត្រួតពិនិត្យ​ការ​រីក​ចម្រើន ។ ភាព​អសកម្ម គឺជា​រយៈពេល​ជា​អតិបរមា ដែល​សកម្មភាព​មួយ​អាច​ត្រូវ​បាន​ពន្យា​ពេល ដោយ​មិន​ពន្យា​ពេល​គម្រោង​ទាំងមូល ។ សកម្មភាព​សំខាន់ៗ ពោល​គឺ​សកម្មភាព​តាម​គន្លង​ការងារ​មាន​ភាព​យឺតយ៉ាវ​ចាប់ពី​កម្រិត​សូន្យ ។ ការ​ត្រួតពិនិត្យ​ជានិច្ចកាល​នូវ​ការ​រីក​ចម្រើន​នៃ​សកម្មភាព​ដោយ​មាន​ភាព​យឺតយ៉ាវ​បន្ដិចបន្ដួច ឬ​គ្មាន​សោះ​អាច​ជួយ​ឱ្យ​អ្នកគ្រប់គ្រង​កំណត់​សកម្មភាព​ដែល​ត្រូវការ​សម្រេច​ឱ្យ​បាន​ឆាប់រហ័ស ដើម្បី​ជម្រុញ​ឱ្យ​គម្រោង​ដើរ​ទាន់​តាម​កាលវិភាគ​កំណត់ ។ ភាព​យឺត​យ៉ាវ​នៃ​សកម្មភាព​ត្រូវ​បាន​គណនា​ដោយ​គុណ​ឯកតា​នឹង​បួន​ដង​នៃ​សកម្មភាព​នីមួយៗ ពោល​គឺ​ពេល​ចាប់ផ្ដើម​ដំបូង​បំផុត​ពេល​បញ្ចប់​ឆាប់​បំផុត ចាប់ផ្ដើម​ចុង​ក្រោយ​បំផុត និង​ពេល​បញ្ចប់​ចុង​ក្រោយ​បំផុត ។

២-ពេល​ចាប់ផ្ដើម​ឆាប់​បំផុត ពេល​បញ្ចប់​ឆាប់​បំផុត (Earliest start and earliest finish times)

ពេល​ចាប់ផ្ដើម​ឆាប់​បំផុត ពេល​បញ្ចប់​ឆាប់​បំផុត​គឺ​បាន​ពី​រូបមន្ដ​ខាងក្រោម ។ ពេល​បញ្ចប់​ឆាប់​បំផុត (EFT) នៃ​សកម្មភាព​ស្មើនឹង​ពេល​ចាប់ផ្ដើម​ដំបូង​បំផុត​បូក​នឹង​ថិរវេលា​រំពឹង​ទុក​របស់​វា (t) ។ របៀប​នេះ​អាច​និយាយ​បាន​ថា EFT = EST + t ។

ពេល​ចាប់ផ្ដើម​ឆាប់​បំផុត (EST) សម្រាប់​សកម្មភាព​មួយ គឺជា​ពេល​បញ្ចប់​ឆាប់​បំផុត​នៃ​សកម្មភាព​ជា​អាទិភាព ។ ចំពោះ​សកម្មភាព​ទាំងឡាយ​ណា​ដែល​មាន​សកម្មភាព​ជា​អាទិភាព​លើស​ពី​មួយ EST គឺជា​សកម្មភាព​ចុង​ក្រោយ​បំផុត នៃ​ពេល​បញ្ចប់​ឆាប់​បំផុត​នៃ​សកម្មភាព​ពី​មុនៗ ។ ដើម្បី​គណនា​រយៈវេលា​គម្រោង​ទាំងមូល យើង​កំណត់ EFT សម្រាប់​សកម្មភាព​កន្លង​មក​នៅ​លើ​គន្លង​ការងារ ។​

៣-សកម្មភាព​យឺតយ៉ាវ (Activity slack)

ព័ត៌មាន​ស្ដីពី​ភាពយឺត​យ៉ាវ​មាន​ប្រយោជន៍​សម្រាប់​អ្នកគ្រប់គ្រង​គម្រោង​ក្នុង​ការ​សម្រេចចិត្ដ​ដើម្បី​បែងចែក​ធនធាន​ឡើង​វិញ ។ សកម្មភាព​ដែល​មាន​ភាព​យឺតយ៉ាវ​កម្រិត​សូន្យ គឺ​នៅ​លើ​គន្លង​សកម្មភាព ។ ធនធាន​បាន​មក​ពី​សកម្មភាព​យឺតយ៉ាវ ហើយ​ផ្ដល់​ទៅ​ឱ្យ​សកម្មភាព​ផ្សេង​ទៀត​ដែល​មិន​ទាន់​កាលកំណត់​រហូត​ដល់​ភាពយឺត​យ៉ាវ នេះ​ត្រូវ​បាន​ប្រើប្រាស់​អស់ ។ សកម្មភាព​យឺតយ៉ាវ​អាច​គណនា​តាម​របៀប​មួយ​ក្នុង​ចំណោម​មធ្យោបាយ​ទាំង​ពីរ​ខាង​ក្រោម​សម្រាប់​សកម្មភាព​មួយៗ ៖

S = LST – EST​           ឬ​         S = LFT – EFT​

រូប​១១ បណ្ដាញ​គម្រោង​មន្ទីរពេទ្យ បង្ហាញ​ទិន្នន័យ​ដែល​ត្រូវការ​ការ​គណនា​សកម្មភាព​យឺតយ៉ាវ

ចំណុច

រយៈវេលា​គិត​ជា​សបា្ដហ៍

EST

LST

ភាពយឺត​យ៉ាវ

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

12

9

10

10

24

10

35

40

15

4

6

0

0

12

9

9

12

22

19

12

59

63

2

0

14

9

35

53

24

19

48

59

63

2

0

2

0

26

41

2

0

36

0

0

ការ​គណនា​សកម្មភាព​យឺតយ៉ាវ

មិន​ថា​ពេលវេលា​ចាប់ផ្ដើម ឬ​ពេលវេលា​បញ្ចប់​នោះ​ទេ អាច​យក​មក​ប្រើប្រាស់​សម្រាប់​ធ្វើការ​គណនា​បាន ។ ​រូបភាព​ទី​១២ បង្ហាញ​ពី​ភាពយឺត​យ៉ាវ​សម្រាប់​សកម្មភាព​នីមួយៗ ដោយ​ប្រើប្រាស់​រូបមន្ដ ​LST – EST ។

រូប​១២ ការ​គណនា​សកម្មភាព​យឺតយ៉ាវ

សកម្មភាព B, D, H, J និង K សម្គាល់​ដោយ​សញ្ញា​ព្រួញ គឺ​នៅ​លើ​គន្លង​សកម្មភាព ពីព្រោះ​វា​មាន​ភាព​យឺត​យ៉ាវ​កម្រិត​សូន្យ ។ ចំនួន​យឺតយ៉ាវ​សម្រាប់​សកម្មភាព​មួយ​អាស្រ័យ​លើ​ការ​អនុវត្ដ​សកម្មភាព​ដែល​នាំ​ឆ្ពោះ​ទៅ​ចំនួន​នោះ ។ ប្រសិនបើ​ពេលវេលា​សម្រាប់​សកម្មភាព A មានការ​កើន​ឡើង​ដល់​ទៅ​១៤​សបា្ដហ៍ ជំនួស​ឱ្យ​១២​សបា្ដហ៍ វិញ​នោះ​ភាព​យឺត​យ៉ាវ​សម្រាប់​សកម្មភាព C និង G នឹង​ទៅ​ជា​សូន្យ ។ ដូច្នេះ ភាព​យឺត​យ៉ាវ​ត្រូវ​បាន​ចែក​រំលែក​ក្នុង​ចំណោម​សកម្មភាព​ទាំងអស់​នៅ​លើ​គន្លង​ពិសេស​ដោយឡែក ។

៣.៧-ការ​កំណត់​ពេលវេលា​អនុវត្ដ​សកម្មភាព (Scheduling activities)

ទិន្នន័យ​ក្នុង​បណ្ដាញ PERT ផ្ដល់​ព័ត៌មាន​ទាក់ទង​នឹង​ពេលវេលា ទៅ​តាម​សកម្មភាព​ដោយឡែក​ណា​មួយ ដែល​បាន​ធ្វើ​កាលវិភាគ​កន្លង​មក ។ ​ជា​ធម្មតា​ត្រូវ​បាន​គេ​កំណត់​វា​តាម​រយៈ​តារាង Gantt Chart ដែល​មាន​ទ្រង់​ទ្រាយ​ជា​ក្រាហ្វិច​បញ្ជាក់​ប្រាប់​ពី​ជំហាន​អនុវត្ដ​តាម​ពេល​កំណត់​ច្បាស់​លាស់ ។ វា​មាន​លក្ខណៈ​ងាយស្រួល​យល់ និង​ងាយ​ស្រួល​ធ្វើការ​ជាមួយ​តារាង​បែប​នេះ ។ Gantt Chart លើ​តួ​សំខាន់​ក្នុង​ការ​ផ្ដល់​ព័ត៌មាន​តែ​មួយ​ពព្រិច​ភ្នែក ៖

  1. ឈ្មោះ​គម្រោង
  2. ការ​ពិពណ៌នា​ពី​សកម្មភាព​គម្រោង
  3. ថិរវេលា​នៃ​ការ​អនុវត្ដ​សកម្មភាព
  4. ការ​កំណត់​ពេលវេលា​សម្រាប់​កាលបរិច្ឆេទ​ចាប់ផ្ដើម
  5. ការ​កំណត់​ពេលវេលា​សម្រាប់​កាលបរិច្ឆេទ​បញ្ចប់
  6. ថវិកា​សរុប (ភាព​យឺត​យ៉ាវ) ដែល​មាន​សម្រាប់​សកម្មភាព
  7. ការ​រីក​ចម្រើន​ដែល​សម្រេច​បាន​មក​ដល់​បច្ចុប្បន្ន (ដែល​សម្គាល់​ដោយ​អក្សរ​ V នៅ​លើ​ប្រតិទិន​ការងារ) ។

សកម្មភាព​នៅ​លើ​គន្លង​ការងារ​ត្រូវ​បាន​ត្រួតពិនិត្យ​យ៉ាង​ដិត​ដល់​នៅ​លើ Gantt Chart ដើម្បី​ឱ្យ​ព្រឹត្ដិការណ៍​សំខាន់ៗ​សម្រេច​បាន​តាម​កាលកំណត់ ។ Gantt Chart អាច​គូរ និង​ធ្វើ​បច្ចុប្បន្នភាព​បាន​យ៉ាង​ងាយ​នៅ​ក្នុង​កុំព្យូទ័រ ដោយ​ប្រើប្រាស់​កម្មវិធី​កុំព្យូទ័រ​សម្រាប់​គ្រប់គ្រង​គម្រោង (Project Management Software)។ គំរូ​តារាង Gantt Chart មាន​បង្ហាញ​ក្នុង​រូបភាព​ទី​១៣ ។

រូប​១៣ តារាង Gantt Chart

(ការ​រីក​ចម្រើន​ត្រូវ​បាន​កត់​ត្រាទុក​នៅ​សបា្ដហ៍​ទី​១៥)

៣.៨-ការ​វិភាគ​តម្រូវការ​ធនធាន (Analysis resource requirement)

គម្រោង​មាន​តម្រូវការ​ខុសៗ​គ្នា អាស្រ័យ​ទៅ​តាម​សកម្មភាព​ដែល​ត្រូវ​បញ្ចប់ ។ ក្រុមការងារ​ស្នូល​របស់​គម្រោង​ត្រូវ​កំណត់​ធនធាន​ទាំងនេះ​ដើម្បី​បញ្ចប់​គម្រោង ។ ធនធាន​អាច​ចាត់​ទៅ​តាម​ប្រភេទ​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  1. កម្លាំង​ពលកម្ម​
  2. ថវិកា​
  3. គ្រឿង​បរិក្ខារ​
  4. មធ្យោបាយ​សម្រួល​ការងារ​
  5. សម្ភារៈ និង​ការ​ផ្គត់ផ្គង់​
  6. ព័ត៌មាន​
  7. បច្ចេកវិទ្យា​

របស់​ដែល​មាននៅ​ក្នុង​អង្គការ​ត្រូវ​តែ​កំណត់​ផង​ដែរ ។ ដើម្បី​រៀបចំ​ថវិកា​សម្រាប់​គម្រោង ចាំបាច់​ត្រូវ​គិតគូរ​នូវ​ចំណុច​មួយ​ចំនួន​ដូច​ខាងក្រោម ៖​

  1. គម្រោង​ថវិកា​សម្រាប់​ធនធាន​នីមួយៗ: សម្រាប់​កម្លាំង​ពលកម្ម ​អត្រា​ប្រចាំ​ម៉ោង/​ប្រចាំ​ថ្ងៃ ឬ​ប្រចាំ​ខែ ត្រូវ​តែ​ធ្វើការ​ប៉ាន់​ប្រមាណ ។ សម្រាប់​ធនធាន​ផ្សេងៗ​ទៀត វា​ជា​ការ​ល្អ ប្រសិនបើ​ធ្វើការ​ដេញថ្លៃ​ពី​អ្នក​ផ្គត់ផ្គង់​សម្ភារៈ ​សេវាកម្ម ​និង​ការ​ផ្គត់ផ្គង់​បរិក្ខារ ។​
  2. ធនធាន​ដែល​មាន​ទៅ​តាម​តម្រូវការ​នីមួយៗ​របស់​គម្រោង: គេ​ត្រូវ​ធ្វើការ​ពិនិត្យ​អ្នក​ផ្គត់ផ្គង់​ថា​តើ​ផ្គត់ផ្គង់​ទាន់​ពេលវេលា ឬទេ ។​
  3. ការ​ប៉ាន់​ប្រមាណ​ពី​គុណភាព និង​លទ្ធផល​នៃ​កម្លាំង​ពលកម្ម និង​ការ​ផ្គត់ផ្គង់​បរិក្ខារ: ធ្វើ​ដូចនេះ អាច​ជួយ​ឱ្យ​យើង​ធ្វើការ​ជ្រើសរើស​ធនធាន​សម​ស្រប ដែល​មាន​លក្ខណៈ​សន្សំ​សំចៃ​សម្រាប់​គម្រោង​រយៈ​ពេល​យូរអង្វែង ។ ប្រសិនបើ​ពេលវេលា​មាន​សារៈសំខាន់​បំផុត (ឧ. សម្រាប់​សកម្មភាព​លើ​គន្លង​ការងារ) ដូច្នេះ ធនធាន​ដែល​លឿន​បំផុត​គួរតែ​ត្រូវ​បាន​គេ​ជ្រើសរើស ។ ក្នុង​ករណី​មាន​ពេលវេលា​គ្រប់គ្រាន់​នោះ​គេ​គួរតែ​ជ្រើសរើស​ធនធាន​ណា​ដែល​ពិតជា​ជួយ​សន្សំ​សំចៃ​ថវិកា ។​

១-តម្រូវការ​ធនធានមនុស្ស (Manpower requirement)

ធនធាន​ដែល​សំខាន់​បំផុត​សម្រាប់​គម្រោង គឺ​ធនធាន​មនុស្ស ប្រសិនបើ​គ្មាន​មនុស្ស​ដែល​មាន​ប្រវត្ដិ និង បទពិសោធន៍​ត្រឹមត្រូវ​ទេ វា​មានការ​លំបាក​ណាស់​ក្នុង​ការ​បំពេញ​ការងារ​គម្រោង​ឱ្យ​ទាន់​ពេលវេលា ។ សម្រាប់​ការ​រៀបចំ​ផែនការ​ផ្នែក​ធនធាន​មនុស្ស បញ្ហា​ជាក់លាក់​មួយ​ចំនួន​គឹ​មាន​សារៈសំខាន់ និង​ត្រូវ​រក្សា​ទុក​ក្នុង​ចិត្ដ/​កត់​ចំណាំ​នៅ​ពេល​ធ្វើការ​ជ្រើសរើស​ធនធាន​មនុស្ស ៖

  1. តើ​ជំនាញ​អ្វី​ដែល​ចាំបាច់​ដើម្បី​បំពេញ​ការងារ ?
  2. តើ​ធនធាន​មនុស្ស​ដែល​ត្រឹមត្រូវ/​សម​ស្រប​អាច​រកបាន​នៅ​កន្លែង​ណា ?
  3. តើ​គួរ​រៀបចំ​ធនធានមនុស្ស​ដែល​ធ្វើការ​ឱ្យ​គម្រោង​យ៉ាងដូចម្ដេច ?

តម្រូវការ​ធនធាន​មនុស្ស​គួរតែ​ស៊ីគ្នា​ទៅ​នឹង​ជំនាញ​ចាំបាច់​សម្រាប់​ការងារ​ដែល​បាន​កំណត់​ក្នុង​រចនាសម្ព័ន្ធ​ការងារ (WBS) ។ សម្រាប់​ការងារ​នីមួយៗ​របស់​គម្រោង គេ​ត្រូវ​តែ​ធ្វើការ​ត្រួតពិនិត្យ​នូវ​ទិដ្ឋភាព​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  1. ជំនាញ​ចាំបាច់​សម្រាប់​អនុវត្ដ​ការងារ
  2. ប្រភេទ​នៃ​បទពិសោធន៍​ការងារ​ដែល​ចាំបាច់
  3. ជំនាញ​បន្ថែម​ចាំបាច់​ក្រៅពី​ជំនាញ​បច្ចេកទេស
  4. ចំនួន​មនុស្ស​ដែល​ចាំបាច់​សម្រាប់​ការងារ​នីមួយៗ​ទៅ​តាម​កម្រិត​ផ្សេងៗ​គ្នា ។

គេ​អាច​រៀបចំ​ផែនការ​អំពី​តម្រូវការ​ជំនាញ​តាម​រយៈ​តារាង​ការងារ​ដូច​មាន​បង្ហាញ​ក្នុង​រូបភាព​ទី​១៤ ។

រូប​១៤ តារាង​ការងារ​នៃ​តម្រូវការ​ជំនាញ​សម្រាប់​គម្រោង

ឈ្មោះ​គម្រោងៈ​……………………………………………………………………

កាលបរិច្ឆេទៈ​………………………………………………………………………

ចងក្រង​ដោយៈ​……………………………………………………………………..

ល.រ ធុរៈកិច្ច​ តម្រូវការ​ជំនាញ ប្រភព​ប្រហាក់ប្រហែល
-
-

មុន​ពេល​ជួល​មនុស្ស​ពី​ខាងក្រៅ គេ​ត្រូវ​ធ្វើការ​ត្រួតពិនិត្យ​ផង​ដែរ ចំពោះ​ជំនាញ​ដែល​មាន​ស្រាប់​ក្នុង​អង្គការ ។ ស្ថាប័ន​មួយ​ដែល​មាន​គម្រោង​ច្រើន​គួរតែ​ធ្វើការ​ថែរក្សា​បណ្ដាញ​នៃ​អ្នក​ផ្គត់ផ្គង់ និង​ប្រភព​ពី​សេវាកម្ម​ផ្សេងៗ​ដែល​នាំ​មក​ឱ្យ​គម្រោង ។ តារាងបញ្ជី​នៃ​ប្រភព និង​បញ្ជី​សារពើភ័ណ្ឌ​នៃ​តម្រូវការ​ជំនាញ​ដែល​មាន​នៅ​ក្នុង​ក្រុម អាច​មាន​ប្រយោជន៍​សម្រាប់​ធ្វើការ​ផ្លាស់​ប្ដូរ​ធនធាន​ណា​ដែល​ពុំ​អាច​រក​បាន អាស្រ័យ​ដោយ​កាលៈទេសៈ​ដែល​មិន​បាន​គិត​ទុកជា​មុន ។ ការ​កំណត់​ជំនាញ​គឺ​មាន​សារៈសំខាន់​បំផុត​ចំពោះ​សកម្មភាព​ការងារ​សំខាន់ៗ​សម្រាប់​គម្រោង ។

២-ការ​ប៉ាន់​ប្រមាណ​ពី​តម្រូវការ​ផ្គត់ផ្គង់ (Estimates for supplies)

ដើម្បី​រៀបចំ​ថវិការ​ឱ្យ​មាន​ប្រាកដប្រជា​សំខាន់​យល់​ដឹង​ពី​ការ​ប៉ាន់​ប្រមាណ​លើ​ការ​ចំណាយ ។ គួរ​សរសេរ​ការ​ប៉ាន់​ប្រមាណ​ជា​លាយលក្ខណ៍​អក្សរ​ដោយ​អ្នក​ផ្គត់​ផ្គង់​វត្ថុធាតុដើម និង​ការ​ផ្គត់ផ្គង់​បរិក្ខារ​សំខាន់ៗ ។ ការ​អនុវត្ដន៍​ជា​ធម្មតា​គឺ​ធ្វើ​ឱ្យ​មាន​ការ​ប្រកួត​ប្រជែង​ដេញថ្លៃ​ពី​ប្រភព​ផ្សេងៗ ដើម្បី​ឱ្យ​ការ​ចំណាយ​ថវិកា​កាន់តែ​មាន​ភាព​ប្រាកដប្រជា ។ ក្នុង​ករណី​មាន​ផ្នែក​ទិញ​ដោយឡែក​ក្នុង​ស្ថាប័ន ដូចនេះ​គួរ​ប្រើប្រាស់​ទម្រង់​គំរូ​ដូច​ក្នុង​រូបភាព​ទី​១៥ ដើម្បី​បញ្ជាក់​ពី​ការ​ផ្គត់ផ្គង់​បរិក្ខារ និង​វត្ថុធាតុដើម​ដែ​ត្រូវការ ។​

រូប​១៥ តារាង​សម្ភារៈ និង​ការ​ផ្គត់ផ្គង់​

សកម្មភាព​ការងារៈ​…………………………………………………………………

កាលបរិច្ឆេទៈ​……………………………………………………………………….

រៀបរាង​ដោយៈ​…………………………………………………………………….

ល​.រ សម្ភារៈ​ចាំបាច់​ ប្រភព ឬ​អ្នក​ផ្គត់ផ្គង់​ ចំនួន​ត្រូវការ​ កាលបរិច្ឆេទ និង​ពេលវេលា​
សម្ភារៈ​

១…………….

២…………….

ការ​ផ្គត់ផ្គង់​

១…………….

២…………….

គ្រឿង​បរិក្ខារ​

១……………

២……………

សេវាកម្ម​ពិសេស​

១……………

២……………

សម្ភារៈ និង​ការ​ផ្គត់ផ្គង់​បរិក្ខារ​គួរតែ​ត្រូវ​បាន​ធ្វើ​លទ្ធកម្ម​ពី​ប្រភព​ផ្សេងៗ ដែល​មាន​សក្ដានុពល ដូច​បាន​កំណត់​នៅ​ក្នុង​រូបភាព ។ ការ​ធ្វើ​លទ្ធកម្ម​សម្ភារៈ​ទាំងនេះ គេ​ត្រូវ​តែ​ពិនិត្យ​ពិចារណា​លើ​គុណភាព​តម្លៃ និង​ពេលវេលា​ក្នុង​ការ​យក​មក​ឱ្យ​ស្រប​តាម​តម្រូវការ​របស់​គម្រោង ។

៣.៩-ការ​កសាង​ផែនការ​ថវិកា និង​ការ​អនុម័ត (Project budgeting and approval)

ការ​រៀបចំ​ថវិកា​ឱ្យ​មាន​ភាព​ប្រាកដប្រជា គឺជា​ការងារ​មួយ​ការ​ពិបាក​បំផុត​នៅ​ក្នុង​ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង ។ ជំនាញ​នៃ​ការ​រៀបចំ​ថវិកា នឹង​ធ្វើ​ឱ្យ​បទពិសោធន៍​ការងារ​មាន​ភាព​ប្រសើរ​ឡើង ។ ចំណុច​ចាប់ផ្ដើម​នៃ​ការ​រៀបចំ​ថវិកា​គឺ​រចនាសម្ព័ន្ធ​នៃ​ការ​បែងចែក​ការងារ និង​សកម្មភាព​តូចៗ​របស់​វា ។ គេ​ត្រូវ​ធ្វើការ​ប៉ាន់ស្មាន​ពី​ការ​ចំណាយ​ទៅ​លើ​គ្រឿង​បរិក្ខារ​សំខាន់ៗ និង​វត្ថុធាតុដើម តម្លៃ​កម្លាំង​ពលកម្ម និង​ការ​ចំណាយ​ដោយ​ប្រយោល​ផ្សេងៗ​ទៀត ។ តារាង​ការងារ​ជា​គំរូ​សម្រាប់​រៀបចំ​ថវិកា​មាន​បង្ហាញ​ក្នុង​រូបភាព​ទី​១៦ ។

ចំពោះ​ការ​រៀបចំ​ថវិកា ព័ត៌មាន​ទាក់ទង​ទៅ​នឹង​ការ​ប៉ាន​ប្រមាណ​ពេលវេលា គួរតែ​យក​ពី​ក្រុមការងារ​របស់​គម្រោង ។ ​បន្ថែម​ពីលើ​នេះ ព័ត៌មាន​ពី​ប្រភព​ផ្សេងៗ​ទៀត​ដូច​ខាងក្រោម​គេ​គួរតែ​យក​មក​ប្រើប្រាស់​ផង​ដែរ ៖

  1. អ្នក​ផ្គត់ផ្គង់​គ្រឿង​បរិក្ខារ និង​សេវាកម្ម ការ​ប៉ាន់​ស្មានជា​លាយលក្ខណ៍​អក្សរ​របស់​គេ​គួរតែ​ត្រូវ​បាន​យក​មក​ប្រើប្រាស់​ដើម្បី​រៀបចំ​ថវិកា ។ ចំពោះ​របស់របរ​សំខាន់ៗ ការ​យក​គំរូ​សំណាក​ដើម្បី​ធ្វើការ​ពិនិត្យ​អាច​ធ្វើ​ឡើង​ផង​ដែរ​ដើម្បី​ឱ្យ​គម្រោង​មាន​ភាព​សម​ស្រប
  2. បុគ្គលិក​ផ្នែក​ទិញ គេ​អាច​ផ្ដល់​ឱ្យ​នូវ​បទពិសោធន៍​របស់​ពួក​គេ​ដ៏​សំបូរ​បែប ជាមួយ​អ្នក​ផ្គត់ផ្គង់​ទាក់ទង
  3. ទៅ​នឹង​គុណភាព និង​ភាព​ទុកចិត្ដ​បាន​នៃ​ការ​ផ្ដល់​ឱ្យ
  4. អ្នកជំនាញ​ដែល​មាន​វិញ្ញាបនប័ត្រ ចំពោះ​គម្រោង​ដែល​មាន​លក្ខណៈ​ឯកទេស វា​ជា​ការ​ចាំបាច់​ក្នុង​ការ ជួល​សេវាកម្ម​ពី​អ្នកជំនាញ​សម្រាប់​គម្រោង​ក្នុង​អង្គការ ឬ​ពី​ខាងក្រៅ ។ ពង្រាង​ថវិកា ជា​ទូទៅ​ត្រូវ​យក ទៅ​ពិភាក្សា ជាមួយ អ្នក​ឧបត្ថម្ភ​មុន​ពេល​យក​ទៅ​ធ្វើការ​អនុម័ត​ចុង​ក្រោយ ។

រូប ១៦ តារាង​រៀបចំ​ថវិកា

៤-ការ​អនុវត្ដន៍​គម្រោង (Project implementation)

ការ​អនុវត្ដ​គម្រោង​មាន​ន័យ​ថា​ជា​ការ​អនុវត្ដ​នូវ​កិច្ច​ការងារ​ទាំងឡាយ​ដែល​បាន​កំណត់​នៅ​ក្នុង​ផែនការ ។ មុន​ពេល​អនុវត្ដ​គម្រោង សំខាន់​ត្រូវ​ធ្វើការ​ពិនិត្យ​កិច្ចការ​ជា​បន្ដបន្ទាប់​សម្រាប់​អនុវត្ដ​ឱ្យ​មាន​ប្រសិទ្ធិភាព​តាម​ការ​គ្រោងទុក ។

  1. ដំណាក់កាល​សំខាន់​គម្រោង​ដែល​បាន​កំណត់
  2. បញ្ជី​ធុរៈកិច្ច​នៃ​ដំណាក់កាល​សំខាន់​ផ្ដួច​ផ្ដើម​បង្កើត​ឡើង
  3. រយៈពេល​ធុរៈកិច្ច​ដែល​បាន​គ្រោងទុក
  4. ការ​ទទួលខុសត្រូវ​ដែល​បាន​បែងចែក និង​បញ្ជាក់​អះអាង​ (ដំណាក់កាល​សំខាន់​នីមួយៗ)
  5. ធនធាន​ដែល​មាន បាន​អះអាង
  6. តាម​ព្រឹត្ដិការ​សំខាន់​នៃ​គម្រោង​បាន​កំណត់
  7. តារាង​បញ្ជាក់​ពី​ជំហាន​ចុងបញ្ចប់
  8. ដំណើរការ​ធ្វី​របាយការណ៍​ដែល​បាន​បង្កើត​ឡើង​(ស្ថានភាព​ទម្រង់​ធ្វើ​របាយការណ៍ និង​ភាព​ញឹកញាប់)
  9. កាលវិភាគ​កិច្ចប្រជុំ​គម្រោង​ដែល​បាន​រៀបចំ
  10. ការ​រៀបចំ​កិច្ចប្រជុំ​ចាប់ផ្ដើម​គម្រោង

៤.១-ការ​ចាប់ផ្ដើម​គម្រោង (Project launching)

ការ​ប្រជុំ​ចាប់ផ្ដើម​គម្រោង​ជា​ព្រឹត្ដិការណ៍​មួយ​របស់​គម្រោង ។ ការងារ​គម្រោង​ទាំងអស់​ចាប់ផ្ដើម​ដំណើរ​ការ ចាប់ពី​ព្រឹត្ដិការណ៍​នេះ​តទៅ មាន​គោលបំណង​ដើម្បី​រៀបចំ​ឱ្យ​មាន​ការ​ជួប​ប្រជុំ​ឥស្សរៈជន​សំខាន់​ដែល​ពាក់ព័ន្ធ​ទៅ​នឹង​គម្រោង ដើម្បី​ពន្យល់​ផែនការ​គម្រោង ។ ការ​ប្រជុំ​បើក​ឱ្យ​ដំណើរការ ប្រធាន​គម្រោង ជានិច្ចកាល​អញ្ជើញ ៖

  1. ម្ចាស់​ជំនួយ
  2. អ្នក​ទទួលផល
  3. ស្ថាប័ន​/​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ (នៅ​ក្នុង​អង្គការ ឬ​ក្រៅ​អង្គការ)
  4. សមាជិក​ក្រុមការងារ​គម្រោង

នេះ​ជា​ឱកាស​ដ៏​សំខាន់​សម្រាប់​ពន្យល់​ពី​គម្រោង លើ​វិស័យ​ដែល​ប្រឈម​នឹង​ហានិភ័យ​ខ្ពស់ និង​ការ​អនុម័ត​លើ​គម្រោង ។ ការ​ប្រជុំ​ចាប់ផ្ដើម​ជា​ផ្លូវការ អាច​មាន​ទាំង​ការ​បង្ហាញ​លើ​ស្លាយ ឬ​ដោយ​មាត់​ទទេ ដោយ​ប្រធាន​គម្រោង ។ ចំពោះ​គម្រោង​ធំ​ដែល​មាន​លក្ខណៈ​ស្មុគស្មាញ គួរ​ផ្ដល់​ព័ត៌មាន​ឱ្យ​បាន​ទូលំទូលាយ​ រួម​មាន ៖

  1. គោលបំណង​នៃ​គម្រោង
  2. តារាង​អង្គការ​លេខ​គម្រោង
  3. បញ្ជី​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ​គម្រោង
  4. តារាង​កាលវិភាគ​បង្ហាញ​ពី​ដំណាក់កាល​សំខាន់ៗ
  5. តារាង​ទទួលខុសត្រូវ​ដំណាក់កាល​សំខាន់
  6. សេចក្ដី​សង្ខេប​គម្រោង
  7. ការ​គូសបញ្ជាក់​ពី​គម្រោង (ឧ. ការ​ប្រើប្រាស់​នូវ​បច្ចេកទេស​ថ្មី ។​ល ។)
  8. ការ​ចាប់ផ្ដើម​គម្រោង​ជា​ទូទៅ​នៅ​តាម​ចំណាប់​អារម្មណ៍​កម្មវិធី អាច​មាន​កម្មវិធី​សប្បាយ​ដល់​អ្នក​ចូល​រូម ។

៤.២-រចនាសម្ព័ន្ធ​គម្រោង (Organizational structure)

ចំពោះ​ការ​អនុវត្ដ​គម្រោង ក្រុមការងារ​អាច​នឹង​រៀបចំ​តាម​មធ្យោបាយ​ផ្សេងៗ រួម​មាន ៖

  1. អង្គការលេខ​រាយ​តាម​មុខងារ
  2. អង្គការ​គម្រោង​សុទ្ធ
  3. តារាង​ម៉ាទ្រីស​គម្រោង

១-អង្គការលេខ​តាម​មុខងារ (Functional organization)

រចនាសម្ព័ន្ធ​នេះ ប្រើ​មនុស្ស​ពី​ផ្នែក​នៃ​អង្គការ​ដូច​គ្នា ។ ​អង្គការ​បែប​នេះ ជា​ទូទៅ​បង្កើត​ឡើង​នៅ​ពេល​ដែល​ការ​សម្រេចចិត្ដ​មួយ​ធ្វើ​ឡើង​នៅ​កម្រិត​នៃ​ការ​អនុវត្ដ ដើម្បី​ចាប់ផ្ដើម​គម្រោង​នៅ​ក្នុង​អង្គការ ។ ស្ទើរ​គ្រប់​កិច្ចការ​ទាំងអស់​នឹង​ត្រូវ​បាន​បំពេញ​នៅ​ក្នុង​វិស័យ​មួយ ឧ. នៅ​ពេល​ធ្វើ​យុទ្ធនាការ​ទីផ្សារ​ចាប់ផ្ដើម​ដោយ​ផ្នែក​ម៉ាឃីតធីង​នៃ​ក្រុមហ៊ុន​មួយ ។ ​រចនាសម្ព័ន្ធ​អង្គការលេខ​តាម​មុខងារ មាន​បង្ហាញ​ជា​ដ្យាក្រាម​រូប​១៧ ។

រូប​១៧: រចនាសម្ព័ន្ធ​អង្គការលេខ​តាម​មុខងារ​

ផលប្រយោជន៍​ចនាសម្ព័ន្ធ​អង្គការលេខ​តាម​មុខងារ​មាន​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  1. យល់​ដឹង​ទេព​កោសល្យ និង​ឥរិយាបថ​នៃ​សមាជិក
  2. នីតិវិធី​រដ្ឋបាល​បាន​បង្កើត​ឡើង​ដោយ​សមាជិក​បាន​យល់​ពី​ការងារ​នេះ​រួច​ហើយ
  3. បុគ្គលិក​គម្រោង​គ្មាន​ទំនាស់​ខ្វែង​យោបល់់
  4. ការ​រៀបចំ​កាលវិភាគ​ប្រកបដោយ​ប្រសិទ្ធិភាព​តាម​វត្ដមាន​បុគ្គលិក​ក្នុង​អង្គការ​លេខ
  5. មាន​ការ​យល់​ច្បាស់​ដោយ​អាជ្ញាធរ​ពាក់ព័ន្ធ និង​ទំនាក់ទំនង ។

គុណវិបត្ដិ​រចនាសម្ព័ន្ធ​អង្គការ​លេខ​តាម​មុខងារ​គឺ​កំណត់​ពី​ប្រភព នីតិវិធី​ការិយាធិបតេយ្យ និង​កង្វះខាត​នៃ​គម្រោង ។

២-អង្គការលេខ​គម្រោង​សុទ្ធ (Pure project organization)

ចំពោះ​រចនាសម្ព័ន្ធ​នេះ គ្រប់​សមាជិក​ក្រុមការងារ​ទាំងអស់​ត្រូវ​ធ្វើ​របាយការណ៍​ទៅ​ប្រធាន​គម្រោង អំឡុង​ពេល​អនុវត្ដ​គម្រោង ហើយ​សមាជិក​គ្មាន​ការ​ទទួលខុសត្រូវ​អ្វី​ផ្សេង​ក្រៅ​ពី​នេះ ។ រចនាសម្ព័ន្ធ​អង្គការលេខ​គម្រោង​សុទ្ធ គឺ​សម​ស្រប​សម្រាប់​គម្រោង​ធំ ឬ​នៅ​ពេល​អាជីវកម្ម​អង្គការ គឺ​ត្រូវ​បាន​ណែនាំ ផ្ដោត​ឱ្យ​ចំ​គម្រោង ឧ ក្រុមហ៊ុន​សាង​សង់​ស្ពាន​មួយ​កន្លែង ។ រចនាសម្ព័ន្ធ​នេះ អាច​សម​ហេតុផល​នៅ​ពេល​រយៈពេល​គម្រោង​ចាប់ពី​មួយ​ឆ្នាំ ឬ​ច្រើន​ឆ្នាំ ។

ផលប្រយោជន៍​នៃ​រចនាសម្ព័ន្ធ​អង្គការ​លេខ​មិន​លាយ​ចម្រុះ​មាន​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  1. អាជ្ញាធរ​ពាក់ព័ន្ធ​ច្បាស់លាស់​ទៅ​តាម​ការ​ឯកភាព​នៃ​តម្រូវការ​ទីផ្សា
  2. ដំណើរការ​ទំនាក់ទំនង​ឆាប់រហ័ស និង​ធ្វើការ​សម្រេច​ចិត្ដ​លឿន
  3. ការ​អភិវឌ្ឍ​ជំនាញ​ក្នុង​ចំណោម​សមាជិក​ក្រុម​តាម​សភាព​ផ្សេងៗ​នៃ​ការងារ​គម្រោង
  4. ការ​បញ្ជាក់​ច្បាស់​លើ​ចំណុច​សំខាន់​ក្នុង​ចំណោម​សមាជិក​នៅ​លើ​គម្រោង និង​អាទិភាព​របស់​វា

មាន​ការ​កំណត់​ច្បាស់លាស់​ផង​ដែរ​នៃ​អង្គការ​គម្រោង​សុទ្ធ ៖

  1. មាន​ការ​ជាន់​គ្នា​លើ​ការ​ប្រឹងប្រែង បើ​ក្រុមហ៊ុន​ដំណើរការ​គម្រោង​ជា​ច្រើន​នៅ​ពេល​នោះ
  2. ការ​ភ្ជាប់​សមាជិក​ក្រុមការងារ​ចំពោះ​គម្រោង​តាម​លទ្ធផល​នៃ​ការ​ប្រគល់​ការងារ​របស់​គេ​ឱ្យទៅ​គម្រោង​ផ្សេង​ទៀត​ដែល​មានការ​តស៊ូ ។

រចនាសម្ព័ន្ធ​នៃ​អង្គការ​គម្រោង​មិន​លាយ​ចូល​គ្នា​ដូច​មាន​បង្ហាញ​លើ​រូប​១៨ ៖

រូប​១៨: រចនាសម្ព័ន្ធ​អង្គការ​គម្រោង​សុទ្ធ

៣-តារាង​ម៉ាទ្រីស​អង្គការ (Matrix organization)

រចនាសម្ព័ន្ធ​នេះ ប្រើ​អ្នកគ្រប់គ្រង​តាម​មុខងារ ហើយ​អ្នកគ្រប់គ្រង​គម្រោង​ដើម្បី​គ្រប់គ្រង​មនុស្ស​តែ​មួយ អាស្រ័យ​លើ​ការ​ប្រគល់​កិច្ចការ​នេះ ។ រចនា​សម្ព័ន្ធ​ម៉ាទ្រីស​ដ៏​រឹង​មាំ​ស្ទើរតែ​ធ្វើការ​ដូច​អង្គការ​គម្រោង​សុទ្ធ ។ តារាង​ម៉ាទ្រីស គឺ​ត្រូវ​បាន​ផ្ដល់​ជា​អនុសាសន៍​នៅ​ពេល​មាន​សេចក្ដី​ត្រូវការ​ដើម្បី​ចែក​រំលែក​ធនធាន​ដ៏​កម្រ​ច្រើន​ជាង​មួយ​គម្រោង ។ ឧ. ជំនាញការ​ធ្វើ​ប្លង់ ឬ​តម្លើង ត្រូវ​ចាត់តាំង​ចំពោះ​ពហុ​គម្រោង ។

រចនាសម្ព័ន្ធ​ម៉ាទ្រីស​អង្គការ​មាន​ផលប្រយោជន៍​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  1. ការ​បញ្ជាក់​លើ​ការ​ផ្ដោត​សំខាន់​លើ​កិច្ចការ និង​អាទិភាព
  2. មានការ​បត់បែន​ខ្ពស់​ដើម្បី​ប្រើប្រាស់​ជម្រើស​ធនធាន​ដ៏​កម្រ​នៃ​អង្គការ
  3. ការ​បែងចែក​កិច្ច​ការងារ​ដែល​មាន​ការ​ពុះពារ​ថ្មី ដែល​អាច​នាំ​ទៅ​រក​ការ​អភិវឌ្ឍ​កម្លាំង​មនុស្ស​តាម​លំនាំ​ដើម្បី​កែប្រែ​ក្នុង​បរិស្ថាន​អាជីវកម្ម

ការ​កំណត់​នូវ​រចនាសម្ព័ន្ធ​ម៉ាទ្រីស​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  1. មាន​ទំនាស់​ច្រើន​ដោយសារ​ពហុ​អាជ្ញាធរ និង​ការ​ទទួលខុសត្រូវ
  2. ក្រោយ​ពេល​បព្ចាប់​គម្រោង ការ​លំបាក​នៅ​ក្នុង​សមាហរណកម្ម​កម្លាំង​មនុស្ស​ទៅ​ក្នុង​ការ​បញ្ជ្រាប​គម្រោង
  3. ការ​លំបាក​ក្នុង​ការ​វាយតម្លៃ​នៃ​ការ​អនុវត្ដ​គម្រោង​របស់​និយោជិក ដោយសារ​ចៅ​ហា្វ​យ​នាយ និង​ការ​ទទួល​ខុស​ត្រូវ​ច្រើន​ពេក
  4. រចនាសម្ព័ន្ធ​អង្គការ​តារាង​ម៉ាទ្រីស​ប្រភេទ​ដែល​គម្រោង​ត្រូវ​បាន​បែងចែក​ចំពោះ​ផ្នែក​ផ្សេង​គ្នា សម្រាប់​គោល​បំណង​ដោយឡែកៗ​ពី​គ្នា​មាន​បង្ហាញ​នៅ​រូប​១៩ ។

រូប​១៩: តារាង​ម៉ាទ្រីស​អង្គការ

៤.៣-ទំនាក់ទំនង​ប្រកបដោយ​ប្រសិទ្ធិភាព (Effective communication)

ទំនាក់ទំនង​ប្រកបដោយ​ប្រសិទ្ធិភាព​មាន​សារៈសំខាន់​ក្នុង​ការ​អនុវត្ដ​គម្រោង ។ ការ​ទំនាក់ទំនង​មិន​ល្អ​គឺជា​ប្រភព​នៃ​ទំនាស់ និង​ការ​ចុះ​ឱនថយ និង​អាច​ឈាន​ទៅ​រក​ការ​ពន្យា​ពេល​ដោយ​មិន​ចាំបាច់ ។

បញ្ហា​ទំនាក់ទំនង​មាន​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  1. នរណា​គួរ​ដឹង
  2. តើ​ព័ត៌មាន​អ្វី​ដែល​គេ​គួរ​ដឹង
  3. តើ​គេ​គួរ​ដឹង​ព័ត៌មាន​ប៉ុន្មាន
  4. តើ​គេ​ត្រូវ​ដឹង​ព័ត៌មាន​ញឹកញាប់​ប៉ុណ្ណា

ព័ត៌មាន​ដែល​ត្រូវ​ធ្វើការ​ទំនាក់ទំនង​គួរតែ​ជា​ព័ត៌មាន​មាន​ប្រយោជន៍ ។ គ្មាន​ប្រយោជន៍​អ្វី​នាំ​យក​ព័ត៌មាន​ដ៏​ច្រើន​ស្អេកស្កះ​ដែល​អ្នក​ទទួល​មិន​ចាប់​អារម្មណ៍ ។ ទំនាក់ទំនង​មាន​សារៈសំខាន់​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  1. ទំនាក់ទំនង​ឡើង​ទៅ​ថ្នាក់លើ (ម្ចាស់​អំណោយ ស្ថាប័ន​/​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ)
  2. ទំនាក់ទំនង​ខ្សែ​ដេក (ពី​ថ្នាក់ដឹកនាំ​គម្រោង អ្នក​ផ្គត់ផ្គង់​នានា ។ល ។)
  3. ទំនាក់ទំនង​ពី​លើ​ចុះ​ក្រោម (ក្រុមការងារ​គម្រោង​ត្រូវ​ឱ្យ​ច្បាស់​គ្រប់គ្រាន់​ក្នុង​ការ​អនុវត្ដ​កិច្ចការ)
  4. ទំនាក់ទំនង​ដែល​នឹង​មក​ដល់ (សម្រាប់​ការ​ស្ដាប់ ការ​លំបាក និង បញ្ហា​ប្រឈម ឬ​បញ្ហា​ដែល​ពាក់ព័ន្ធ)

១-បណ្ដាញ​ទំនាក់ទំនង (Channels of communication)

នៅ​ក្នុង​ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង​ ចំនួន​ច្រើន​នៃ​ទំនាក់ទំនង​ត្រូវ​បាន​អនុវត្ដ​តាម​រយៈ​របាយការណ៍​សំណេរ ប៉ុន្ដែ បរិស្ថាន​បច្ចុប្បន្ន​មាន​ចំនួន​បណ្ដាញ​ឆ្លាស់គ្នា​សម្រាប់​ទំនាក់ទំនង ។ ផលប្រយោជន៍ ​និង​ការ​កំណត់​នៃ​បណ្ដាញ​ផ្សេងៗ​ត្រូវ​បាន​ចុះ​បញ្ជី​សម្រាប់​ជម្រើស​នៃ​បណ្ដាញ​ទំនាក់ទំនង ។

-បណ្ដាញ​ផ្សព្វផ្សាយ​តាម​អេឡិចត្រូនិក (Electronic media)

ការ​ហៅ​តាម​ទូរស័ព្ទ និង សារ​សម្លេង

  1. ល្អ​សម្រាប់​បុគ្គល មាន​ទម្រង់​ខ្លីៗ
  2. អាច​ទៅ​ដល់​តំបន់​ដាច់​ស្រយាល​ឆ្ងាយៗ
  3. ការ​គ្មាន​មនុស្ស​នៅ​ម្ខាង​ទៀត​ត្រូវ​ធ្វើការ​កំណត់
  4. ប្រហែល​មិន​សម​ស្រប​តាម​ការ​ពិភាក្សា​យូរអង្វែង​បាន​ទេ

អ៊ីម៉ែល និង​ទូរសារ

  1. លឿន និង​ច្បាស់លាស់ ដូចជា​ការ​សរសេរ​របាយការណ៍
  2. ខ្វះ​ឯកសិទ្ធិ និង​មាន​ការ​កំណត់​ធំ​បំផុត​គឺថា​អាច​មិន​ត្រូវ​បាន​អាន​ដោយ​អ្នក​ទទួល

-ទំនាក់​ទំនងជា​លាយលក្ខណ៍​អក្សរ (Written communication)

ការ​ធ្វើ​សំណៅ​ខ្លីៗ​សំណេរ​ដោយ​ដៃ

  1. លឿន និង​ទំនាក់​ទំនង​ជា​មិត្ដភាព​ជាមួយ​មនុស្ស និង​មនុស្ស​ចំពោះ​មនុស្ស​ដែល​នៅ​ក្បែរ
  2. ឧត្ដមគតិ​សម្រាប់​នាំសារ លើក​កម្ពស់​ការងារ និង​ការ​ថ្លែង​អំណរ​អគុណ

របាយការណ៍សរសេរ​ជា​លាយលក្ខណ៍​អក្សរ​ជា​ផ្លូវការ

  1. គោល​គំនិត​សម្រាប់​ធ្វើ​របាយការណ៍ វឌ្ឍនភាព និង​នីតិវិធី​សំខាន់​ចំពោះ​របាយការណ៍​សំខាន់
  2. ត្រូវការ​បញ្ជាក់​ដើម្បី​ទទួល​អ្នក​ទទួលផល​ដែល​អាច​យល់​បាន
  3. របាយការណ៍​វែង​ដែល​មិន​អាច​អាន​ពេញលេញ

-ទំនាក់ទំនង​ផ្ទាល់​ទល់មុខ​គ្នា (Face to face communication)

ការ​ប្រជុំ​ជា​ផ្លូវការ

  1. គោល​គំនិត​នៅ​ពេល​ធ្វើ​ទំនាក់ទំនង ត្រូវ​តែ​ធ្វើ​ជាមួយ​ពហុ​មនុស្ស និង​មានការ​ចាំបាច់​ទទួល​យក​ព័ត៌មាន​ត្រលប់​/​ការ​ក្រើន​រំលឹក​ពី​ព័ត៌មាន
  2. ចំនួន​ច្រើន​នៃ​បញ្ហា​អាច​លើក​យក​មក​ពិភាក្សា​នៅ​ការ​ជួប​ប្រជុំ
  3. ការ​ជួប​ប្រជុំ​អាច​ខាត​ពេល​ចំពោះ​មនុស្ស​ច្រើន​ទៀត ជា​ពិសេស បើ​គេ​អាច​មាន​ការ​បារម្ភ​មួយ​ចំនួន​ជាមួយ​បញ្ហា​ដែល​អាច​ទាក់ទង​ជាមួយ​បញ្ហា​ក្រោម​ការ​ពិភាក្សា
  4. ប្រជាជន​មួយ​ចំនួន​អាច​មាន​អារម្មណ៍​ថា​គ្មាន​ផាសុខភាព មិន​យល់​ស្រប​ជាមួយ​សំណៅ​ការ​ប្រជុំ​ជា​សាធារណៈ

ធ្វើ​បទបង្ហាញ​ជា​ផ្លូវការ

  1. គោល​គំនិត គឺ​ដើម្បី​ធ្វើ​បទបង្ហាញ​ពី​បញ្ហា​គម្រោង​ចម្រុះ​/​នីតិវិធី ដែល​ត្រូវ​ការ​យោគយល់
  2. ការ​ធ្វើ​បទបង្ហាញ​មាន​ជំនួយ​សោតទស្សន៍ ងាយ​យល់ និង​រក្សា​ទុក​ចំណាប់​អារម្មណ៍​វិជ្ជមាន
  3. ហៅ​រក​ជំនាញ និង​ការ​រៀបចំ ដើម្បី​ធ្វើការ​រៀបចំ​ល្អ ដូចនេះ​ មិន​សមរម្យ​ចំពោះ​ប្រជាជន​ទាំងអស់
  4. មានការ​ធ្វើ​បទបង្ហាញ​នៅ​ខ្សោយ អាច​មាន​ផល​ប៉ះពាល់​អវិជ្ជមាន​លើ​គម្រោង

ថែម​ពី​លើ​បណ្ដាញ​ខាងលើ “ការ​គ្រប់គ្រង​មនុស្ស​ដោយ​ដើរ​ត្រួត​មើល​ទៅ​មក” នេះ​ជា​មធ្យោបាយ​មិត្ដភាព​នៃ​ការ​ធ្វើ​ទំនាក់ទំនង ចំពោះ​ប្រធាន​គម្រោង ពោល​គឺ​ដើរ​ត្រួត​កិច្ចការ​គម្រោង​តាម​កន្លែង​នីមួយៗ ដើរ​មើល​ឡើង​ចុះ និង​និយាយ​សំណេះសំណាល​ជាមួយ​ក្រុមការងារ​បច្ចេកទេស​បែប​នេះ​មាន​ប្រយោជន៍​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  1. កសាង​ក្រមសីលធម៌ និង​មាន​ការ​យល់​ដឹង​ពី​សមត្ថភាព​ការងារ​ស៊ីជម្រៅ​របស់​សមាជិក​គម្រោង
  2. លើក​កម្ពស់​គុណភាព និង​រយៈពេល​នៃ​គម្រោង
  3. ផ្ដល់​នូវ​ការ​វាយតម្លៃ​ជាក់ស្ដែង​នៃ​វឌ្ឍនភាព​របស់​គម្រោង
  4. ស្វែង​យល់​កាន់តែ​ស៊ីជម្រៅ​លើ​បញ្ហា និង​បរិស្ថាន​ការងារ​នៃ​ក្រុមការងារ
  5. ធ្វើ​ឱ្យ​អាច​ផ្ដោត​ចំ​បញ្ហា​ច្បាស់លាស់ ឬ​ដោះស្រាយ​បញ្ហា​បាន​យ៉ាង​ទាន់​ពេលវេលា
  6. កសាង​រូបិយ​ភាព​នៃ​ថ្នាក់ដឹកនាំ​នៃ​គម្រោង និង​បញ្ជក់​ពី​ការ​ខិត​ជិត​គាត់

២-របាយការណ៍​ស្ថានភាព​គម្រោង (Project status report)

របាយការណ៍​ស្ថានភាព​គម្រោង​ជា​របាយការណ៍​សំខាន់​បំផុត​ដើម្បី​បញ្ជូន​ទៅ​ម្ចាស់​ជំនួយ​គម្រោង និង​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ​តាម​មូលដ្ឋាន ។ របាយការណ៍​បែប​នេះ​អាស្រ័យ​ទៅ​តាម​ធនធាន​ដែល​ទទួល​បាន​ពី​សមាជិក​ក្រុម​សំខាន់ៗ ។ ការ​ធ្វើ​នេះ​យក​លំនាំ​តាម​បែបបទ​ស្ដង់ដារ​អន្ដរជាតិ​នៃ​របាយការណ៍​វឌ្ឍនភាព​ដើម្បី​លើក​មក​បញ្ជាក់​ពី​ចំណុច​សំខាន់​កុំ​ឱ្យ​បាត់បង់​ពី​របាយការណ៍​នេះ ។

របាយការណ៍​ស្ថានភាព​គម្រោង​បញ្ជក់​ពី​វឌ្ឍនភាព​ដែល​មាន​នៅ​ក្នុង​ព្រឹត្ដិការណ៍​សំខាន់​ដែល​បាន​កំណត់​តាម​ការ​រំពឹង​ទុក​នៅ​ក្នុង​ដំណាក់កាល​ធ្វើ​ផែនការ ។ សមាស​ភាគ​ធំ​មាន​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  1. សង្ខេប​លើ​វឌ្ឍនភាព​រួម
  2. បញ្ជី​ព្រឹត្ដិការណ៍​សំខាន់​ដែល​ត្រូវ​បំពេញ​ចាប់​តាំង​ពី​របាយការណ៍​លើក​ចុង​ក្រោយ
  3. សកម្មភាព​សច្ចានុម័ត​ក្នុង​ស្លាយ​ក្នុង​របាយការណ៍​ដំបូង
  4. ព្យាករ​ការ​បញ្ចប់​គម្រោង​យោង​តាម​ស្ថានភាព​បច្ចុប្បន្ន
  5. រាយការណ៍​ពី​ការ​ប្រឈម​មួយ​ចំនួន​ដែល​ក្លាយជា​ចំណោទ​បញ្ហា និង​ដំណោះស្រាយ​ចំណាយ

វា​អាស្រ័យ​លើ​ប្រធាន​គ្រប់គ្រង​គម្រោង​សម្រេច​ថា​ត្រូវ​ធ្វើ​របាយការណ៍​ញឹកញាប់​ប៉ុណ្ណា​នៃ​របាយការណ៍​វឌ្ឍនភាព​ផ្សេងៗ អាស្រ័យ​លើ​ទំហំ​តូច និង​ធំ​នៃ​គម្រោង​នោះ ។

៣-កិច្ចប្រជុំ​ពិនិត្យ​មើល​លើ​ការ​អនុវត្ដ​គម្រោង (Project implementation meetings)

កិច្ចប្រជុំ​ជា​ផ្នែក​សំខាន់​សម្រាប់​ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង សម្រាប់​ការ​ពិភាក្សា​ជជីក​សួរ​លើ​របាយការណ៍​ដំបូងៗ និង​ការ​ពិភាក្សា​ជជីក​សួរ​លើ​របាយការណ៍​វឌ្ឍនភាព​ចុង​ក្រោយ ។ ប្រធាន​គម្រោង​ត្រូវ​ធ្វើ​ការ​សម្រេច​កិច្ច​ប្រជុំ​សំខាន់​សម្រាប់​ការ​អនុវត្ដ ដោយ​រលូន​នូវ​ដំណើរការ​គម្រោង រួម​មាន ៖

  1. ការ​ជួប​ប្រជុំ​ម្នាក់ និង​ម្នាក់​ជាមួយ​ម្ចាស់​ជំនួយ
  2. ការ​ជួប​ប្រជុំ​ម្នាក់ និង​ម្នាក់​ជាមួយ​សមាជិក​ក្រុមការងារ
  3. ការ​ប្រជុំ​ដោះស្រាយ​បញ្ហា
  4. ការ​ប្រជុំ​ជាមួយ​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ
  5. ការ​ជួប​ប្រជុំ​ម្នាក់​ទល់​ម្នាក់ សំខាន់​ណាស់​ដើម្បី​បង្កើត​ការ​យល់​ដឹង​ស៊ីជម្រៅ​ជាមួយ​មា្ចស់​ជំនួយ និង​សមាជិក​ក្រុមការងារ​នៃ​គម្រោង ។ ការ​ជួប​ប្រជុំ​ញឹកញាប់​ត្រូវ​សម្រេច​លើ​ការ​ប្រឹក្សា ហើយ​ធ្វើ​កាលវិភាគ​ប្រជុំ និង​តារាង​កាលវិភាគ ។

ប្រជុំ​រក​ដំណោះស្រាយ​បញ្ហា ជា​ទូទៅ​មាន​រៀបចំ​ធ្វើ​ម្ដងម្កាល ហើយ​ការ​ប្រជុំ​បែប​នេះ​រៀបចំ​តាម​លិខិត​ជូន​ដំណឹង​ខ្លីៗ ។ ការ​ប្រជុំ​ខ្លី​ដូចនេះ​ភាគច្រើន​រៀបចំ​ធ្វើ​នៅ​ចុង​សប្ដាហ៍ ។

៤.៤-ការ​គ្រប់គ្រង​លើ​បញ្ហា​គម្រោង (Management of project problems)

បញ្ហា​កើត​មាន​គ្រប់​គម្រោង​ទោះ​មាន​ផែនការ​ល្អ​បំផុត​ក៏​ដោយ ។ បញ្ហា​ទាំងនេះ​កើតឡើង​ដោយ​កត្តា​ជា​ច្រើន រួម​មាន ៖

  1. ការងារ​អាច​ចំណាយ​ពេល​លើស​ពេល​គ្រោងទុក
  2. ការ​ចាត់តាំង​កម្លាំង​មនុស្ស​បម្រើ​ការងារ
  3. ធនធាន ដូចជា លុយ មនុស្ស ឧបករណ៍ និង​សម្ភារៈ​រក​មិន​បាន​នៅ​ពេល​ត្រូវការ
  4. ចំណោទ​បញ្ហា​នៃ​បច្ចេកទេស​អាច​កើត​មាន​ពី​បច្ចេកទេស​ថ្មី ឬ​បច្ចេកទេស​ដែល​មាន​ស្រាប់
  5. ជំនាញ​មិន​គ្រប់គ្រាន់​ក្នុង​ចំណោម​សមាជិក​ក្រុមការងារ
  6. ការ​ត្រួត​ពិនិត្យ​តាមដាន​មិន​គ្រប់គ្រាន់
  7. ទំនាស់ និង​ការ​យល់​ខុស​អាច​កើត​មាន​ឡើង​ក្នុង​ក្រុម​ ឬ​ជាមួយ​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ​ខាងក្រៅ

បញ្ហា​ប្រឈម​អាច​ក្លាយជា​ចំណោទ​នៅ​ពេល​បង្កើត​ជា​ទម្រង់​បញ្ហា​មួយ​ឡើង ។ មុន​ពេល​ព្យាយាម​ដោះ​ស្រាយ​បញ្ហា ជំហាន​ដំបូង​គឺ​ត្រូវ​យល់​ថា​វា​ជា​បញ្ហា​សិន ។ ក្រុមការងារ​គម្រោង​ត្រូវ​លើក​ឡើង​ពី​បញ្ហា​តាម​ការ​យល់​ឃើញ ។ ជំហាន​ទី​២ គឺ​រក​ឱ្យ​ឃើញ​មូលហេតុ​ពិត ។ មាន​បច្ចេកទេស​ជំនាញ​ចំនួន​ពី​ដែល​ត្រូវ​យក​មក​ប្រើ​ដើម្បី​រក​ឱ្យ​ឃើញ ឫស​គល់​នៃ​បញ្ហា ។

  1. ដ្យាក្រាម​ឆ្អឹង​ត្រី (គេ​ហៅ​ថា ដ្យាក្រាម​អ៊ីស៊ីកាវ៉ា
  2. ការ​វិភាគ​តុល្យភាព

ដ្យាក្រាម​ឆ្អឹង​ត្រី (រូប​២០) គឺ​ធ្វើ​តាម​ការ​ពិនិត្យ​នូវ​រាល់​មូលហេតុ​ដែល​អាច​កើត​មាន​ក្រោម​ប្រធាន​បទ​ចំនួន​៤ ៖

  1. មនុស្យ
  2. ដំណើរការ​/វិធីសាស្ដ្រ
  3. សម្ភារៈ
  4. ឧបករណ៍

រូប​២០: ដ្យាក្រាម​ឆ្អឹង​ត្រី

បញ្ហា​សរសេរ​នៅ​ប្រអប់​បួន​ជ្រុង​ខាងស្ដាំ ហើយ​គូរ​ជា​ប្រាំ​បន្ទាត់ ដូច​នៅ​រូប​២០ បញ្ហា​ដែល​បង្ហាញ​នា​ពេល​នេះ គូស​បញ្ជាក់​ពី​ព្រឹត្ដិការណ៍​សំខាន់​ (លេខ​៧) បន្ដ​ត្រឹម​ប្រាំ​ថ្ងៃ ។ ហេតុផល​សំខាន់​រៀបចំ​បញ្ជី​ក្រោម​ចំណង​ជើង​សម​ស្រប​ដូច​បង្ហាញ​នៅ​ក្នុង​ដ្យាក្រាម ។ បុព្វហេតុ​ទី​ពីរ​អាច​រក​ឃើញ​តាម​ដ្យាក្រាម ។

កម្រ​មាន​ដំណោះស្រាយ​ដែល​ត្រៀម​ជា​ស្រេច​ចំពោះ​បញ្ហា​នោះ​ណាស់ ដំណោះស្រាយ​មាន​ការ​ប្រែប្រួល ​អភិវឌ្ឍន៍​តាម​ការ​ពិភាក្សា​បំផុស​គំនិត ។ ច្បាប់​ការ​ពិភាក្សា​បំផុស​គំនិត មាន​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  1. សមាជិក​ទាំងអស់​មាន​សិទ្ធិ​ស្មើ​គ្នា (ឧ. គ្មាន​ឋានានុក្រម)
  2. សមាជិក​មួយ​ដើរតួ​ជា​អ្នក​កណ្ដាល​/​អ្នក​កត់ត្រា
  3. សមាជិក​ទាំងអស់​យល់​ពី​បញ្ហា និង​វិសាលភាព​ការងារ​របស់​វា
  4. សមាជិក​គិត​ពី​បញ្ហា និង​ផ្ដល់​នូវ​ចម្លើយ​ម្ដង​មួយៗ
  5. សំណើ​នីមួយៗ​ត្រូវ​កត់​ត្រា​ដោយ​អ្នក​ជា​អាជា្ញ​កណ្ដាល​ជា​អ្នក​ដែល​គ្មាន​ការ​ពិភាក្សា​បញ្ចេញ​យោបល់ ​ឬ​កាត់​សេចក្ដី​ពី​តម្លៃ​អ្វី​ទាំងអស់​នៅ​ដំណាក់កាល​នេះ (ទោះបីជា​អនុវត្ដ​ខុស ឆ្កួត ឬ​លីលា​ក៏​ដោយ)
  6. រាល់​សំណើ​ទាំងអស់​ឆ្លាស់​គ្នា​ដែល​ទទួល​បាន សម្រាប់​ការ​អនុវត្ដ​ការ​ស្នើ​ឡើង​នៅ​ទឹក​ទី​មួយ​ត្រូវ​បាន​ចុះ​ចូល​ក្នុង​បញ្ជី​នៅ​លើក​ទី​ពីរ
  7. ផលប្រយោជន៍ និង​ការ​កំណត់​នៃ​សំណើ​ត្រូវ​បាន​លើក​យក​មក​ធ្វើ​ការ​ពិភាក្សា និង​ដំណោះស្រាយ​/​សកម្មភាព​សម្រាប់​អនុវត្ដ​តាម​ការ​រក​ឃើញ ។

នៅ​ក្នុង​ការ​ប្រជុំ​ពិភាក្សា​បំផុស​គំនិត​ដែល​សមាជិក​បង្កើត​សំណើ​នៃ​សមាជិក​ផ្សេង​ទៀត ការ​ស្នើ​ជា​ពិសេស មិនមែន​ទុក​នៅ​ផ្ដាច់​មុខតែ​លើ​បុគ្គល​មួយ ប៉ុន្ដែ​វា​បាន​ក្លាយជា​លទ្ធផល​ប្រឹងប្រែង​របស់​មនុស្ស​រួម​គ្នា ។ ការ​ធ្វើ​បែប​នេះ​នឹង​ជួយ​ក្នុង​ការ​អនុវត្ដ​ដំណោះស្រាយ បង្កើត​ដោយ​បច្ចេកទេស​ពិភាក្សា​បំផុសគំនិត ។

ការ​វិភាគ​តាម​តុល្យភាព​ជា​ឧបករណ៍​ដ៏​មាន​អំណាច​មួយ​ផ្សេង​ទៀត ដើម្បី​រក​ឱ្យ​ឃើញ​បញ្ហា​សំខាន់ៗ ។ មាន​កត្តា​ជា​ច្រើន​ទៀត​ដែល​ទទួល​ខុស​ត្រូវ​ក្នុង​ការ​បង្កើត​បញ្ហា ។ ការ​វិភាគ​តាម​តុល្យភាព បែងចែក​ដាច់​ដោយ​ឡែក កត្តា​សំខាន់​ពីរ​បី (ប្រភេទ​ចន្លោះ​ប្រហោង) ពី​កត្តា​ដែល​មិន​សំខាន់​ជា​ច្រើន​ទៀត ។ កត្តា និង​ភាព​ញឹកញយ ដែល​ទាក់ទង រាយ​ដាក់​លើ​ក្រាហ្វិក ដូច​ជា​តារាង​ទិន្នន័យ ។ តារាង​នេះ​មាន​អ័ក្ស​ឈរ​២ ខាងឆ្វេង​បង្ហាញ​ពី​ភាព​ញឹកញាប់ ដូច​នៅ​ក្នុង​តារាង​ស្ថិតិ​អ៊ីស្ដូក្រាម ហើយ​អ័ក្ស​បញ្ឈរ​ខាងស្ដាំ​បង្ហាញ​ពី​ភាគរយ​នៃ​ភាព​ញឹកញាប់​ដែល​កើន​ឡើង ។ កំណោង​ភាព​ញឹកញាប់​ដែល​កើនឡើង បង្ហាញ​នូវ​កត្តា​សំខាន់​មួយ​ចំនួន​ដែល​ត្រូវការ​យកចិត្ដ​ទុកដាក់​ក្នុង​ការ​គ្រប់គ្រង ។ តារាង Pareto បង្ហាញ​ពី​ប្រភេទ​ដែល​ចន្លោះ​ប្រហោង​ផ្សេង​ដែល​បង្ហាញ​តាម​រូប​២១ ដែល​បង្ហាញ​ពី​ចន្លោះ​ប្រហោង C និង D មាន​ចំនួន​លើស​ពី​៨០% នៃ​បញ្ហា និង​ព្រោះ​ហេតុ​ដូចនេះ ត្រូវ​ការ​យកចិត្ដ​ទុកដាក់​មុន​គេ ។

រូប​២១: តារាង Pareto

៤.៥-សៀវភៅ​កំណត់ហេតុ​គម្រោង (Project logbook)

គោលបំណង​នៃ​សៀវភៅ​កំណត់ហេតុ គឺ​ដើម្បី​កត់ត្រា​គ្រប់​ព្រឹត្ដិការណ៍​ដែល​ទាក់ទង​ទៅ​នឹង​គម្រោង ។ សៀវភៅ​នេះ​ជា​សៀវភៅ​មាន​បន្ទាត់​រក្សា​ទុក​ដោយ​ប្រធាន​គម្រោង ។ សៀវភៅ​កំណត់ហេតុ​គម្រោង​មិនមែន​ជា​សៀវភៅ​នៃ​បុគ្គល​ណាមួយ​ឡើយ ប៉ុន្ដែ​ជា​សេចក្ដី​បន្ថែម​មួយ​ចំពោះ​ឯកសារ​កាលប្បវត្តិ​គម្រោង ។

ការ​ចុះបញ្ជី​នៅ​ក្នុង​សៀវភៅ​កំណត់ហេតុ​គម្រោង​ធ្វើ​ឡើង​ដោយ​ប្រធាន​គ្រប់គ្រង​គម្រោង ។ រួម​មាន​ទាំង​កំណត់​ត្រា​នូវ​សកម្មភាព​ដែល​មាន​ការ​យល់​ស្រប និង​គំនិត​បន្ដ​ធ្វើ​ផែនការ ។ កំណត់​ត្រា​រក្សា​ទុក​កាល​វេលា និង​ថ្ងៃ​ទី​នីមួយៗ ចាប់ផ្ដើម​នៅ​ដើម​ទំព័រ​ថ្មី​ជា​និច្ច ។ ការ​កត់ត្រា​រួម​ទាំង​ចំណុច​សំខាន់ៗ និង​ខ្លឹមសារ​យោង​ទៅ​ព្រឹត្ដិការណ៍​/​មនុស្ស​ដែល​ពាក់ព័ន្ធ ។ ព្រឹត្ដិការណ៍​ពិសេស​ដែល​ធ្វើ​ការ​កត់ត្រា រួម​មាន​ដូច​ខាងក្រោម ៖

  1. លិខិត​ជូនដំណឹង សារលិខិត ទូរសារ ទូរស័ព្ទ ហៅ​ចេញ និង​ទទួល
  2. ការ​ណែនាំ​ពី​ការ​ជាវ
  3. ការ​ចុះ​ហត្ថលេខា
  4. ផែនការ​សកម្មភាព​ដែល​យល់​ស្រប
  5. បញ្ហា​ជួប​ប្រទះ និង​ដំណោះស្រាយ​ដែល​រក​ឃើញ
  6. ការ​សម្រេចចិត្ដ​សំខាន់ និង​របៀប​បង្កើត
  7. របាយការណ៍​ដែល​បាន​បញ្ចេញ
  8. ការ​ប្រជុំ​ដែល​បាន​រៀបចំ និង​សេចក្ដីសម្រេច​ដែល​បាន​ធ្វើ

ការ​ចុះ​កំណត់​ព្រឹត្ដិការណ៍​ត្រូវ​ធ្វើ​ដោយ​ទឹក​ប៉ិច ​មិនមែន​ជា​ខ្មៅ​ដៃ​នោះ​ទេ ទំព័រ​ត្រូវ​បង់​លេខ ហើយ​មិន​ត្រូវ​ហែក​ចេញ​ពី​សៀវភៅ ។ សៀវភៅ​កំណត់ហេតុ​គម្រោង​មាន​ប្រយោជន៍​បំផុត​សម្រាប់​ទុកជា​ឯកសារ​យោង​របស់​ប្រធាន​គ្រប់គ្រង​គម្រោង ។ ហើយ​សៀវភៅ​កំណត់ហេតុ​គម្រោង​នឹង​ជួយ​យ៉ាង​សំខាន់​ក្នុង​ការ​វាយតម្លៃ​នៅ​ពេល​ក្រោយ​គម្រោង ។ សៀវភៅ​កំណត់ហេតុ​គម្រោង​នេះ​នឹង​ជា​ឯកសារ​សំខាន់​សម្រាប់​ដោះស្រាយ​ទំនាស់ និង​ជម្លោះ ។

៤.៦-ការ​ត្រួត​ពិនិត្យ​តាមដាន​គម្រោង (Project monitoring)

ការ​ត្រួតពិនិត្យ​តាមដាន​លើ​ភាព​ផ្សេង​គ្នា​នៃ​ពេលវេលា និង​តម្លៃ​ដើម អំឡុងពេល​អនុវត្ដ​គម្រោង មាន​តួនាទី​សំខាន់​ណាស់​សម្រាប់​ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង ។ ការ​ត្រួត​ពិនិត្យ​តាមដាន​ជា​ទូទៅ​ធ្វើ​ឡើង​ដោយ​ការ​គូស​បញ្ជាក់​លើ​ក្រាហ្វិក លើ​ថ្លៃដើម​បី​យ៉ាងដូច​មាន​ខាងក្រោម តាម​កាលវិភាគ​ពេលវេលា​នៃ​គម្រោង ៖

  1. ថ្លៃដើម​ជាក់ស្ដែង​នៃ​ការងារ​ដែល​បញ្ចប់​នៅ​លើ​កាលបរិច្ឆេទ
  2. ថ្លែ​ដើម​ដែល​រៀបចំ​ជា​ថវិកា​នៃ​ការងារ​ដែល​បាន​ធ្វើ​កាលវិភាគ​

រូប​២២​បង្ហាញ​យ៉ាង​ច្បាស់​ពី​ថ្លៃដើម​លើស​កំណត់ ហើយ​ចំនួន​ពេលវេលា​ដែល​គម្រោង​ដំណើរការ​ពី​ក្រោយ​កាលវិភាគ ។

រូប​២២: ដ្យាក្រាម​ត្រួតពិនិត្យ​ថ្លៃដើម​គម្រោង​

៤.៧-ការ​អនុវត្ដ​ទៅ​លើ​កុំព្យូទ័រ (Application of computers)

ចំពោះ​គម្រោង​ធម្មតា ចំនួន​សកម្មភាព​មាន​ចំនួន​ច្រើន និង​ក្លាយ​ទៅជា​មាន​ការ​លំបាក​ក្នុង​ការ​អនុវត្ដ ​PERT ជា​រូបវ័ន្ត​នៅ​ពេល​នេះ​កុំព្យូទ័រ​ត្រូវ​បាន​គេ​ប្រើ​ក្នុង​គោលបំណង​បែប​នេះ​ឯង ។ មាន​កម្មវិធី​ក្នុង​កុំព្យូទ័រ​ជា​ច្រើន​ប្រភេទ​សម្រាប់​ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង ។ ទិន្នន័យ​បញ្ចូល​តម្រូវ​ឱ្យ​មាន​ទាំង ៖

  1. បញ្ជី​សកម្មភាព​ដែល​ត្រូវ​សម្រេច​គម្រោង
  2. ការ​ប៉ាន់ស្មាន​សម្រាប់​រយៈពេល​សកម្មភាព
  3. តម្រូវការ​ជា​អាទិភាព​សម្រាប់​សកម្មភាព​នីមួយៗ ឧ. សកម្មភាព​ដែល​ត្រូវ​បញ្ចប់​មុន​ពេល​សកម្មភាព​ក្រោម​ឯកសារ​យោង​អាច​ចាប់ផ្ដើម​បាន ។

កម្មវិធី​ក្នុង​កុំព្យូទ័រ​អាច​លើក​កម្ពស់​បណ្ដាញ PERT ដែល​កំណត់​តាម​ការ​វាយតម្លៃ​លើ​រយៈពេល សកម្មភាព​គម្រោង ​គូសវាស​តារាង​កាលវិភាគ សម្រាប់​ធ្វើ​កាលវិភាគ​នៃ​សកម្មភាព និង​កាលវិភាគ​សកម្មភាព​លើ​ប្រតិទិន្ន​មួយ ។

៥-ការ​ប្រគល់​សមិទ្ធិផល​គម្រោង (Project Handover Phase)

គ្រប់​គម្រោង​ទាំងអស់​ត្រូវ​តែ​ឈាន​ដល់​ចំណុច​សន្និដ្ឋាន​មួយ ។ នៅ​ក្នុង​ដំណាក់កាល​ចុងបញ្ចប់​នៃ​គម្រោង​មាន​សកម្មភាព​ជា​ច្រើន​ដែល​បាន​អនុវត្ដ​កន្លង​មក ។ គម្រោង​ត្រូវ​តែ​ធ្វើការ​ត្រួតពិនិត្យ​ឱ្យ​បាន​ពេញលេញ​មុន​ពេល​ធ្វើការ​ប្រគល់​នូវ​សមិទ្ធិ​ផល​របស់​ខ្លួន​ជូន​ទៅ​ដល់​អ្នក​ទទួលផល ។ នៅ​ក្នុង​ដំណាក់កាល​បញ្ចប់​នេះ​ត្រូវ​ឱ្យ​មានការ​យល់ព្រម​ដោយ​ស្ថាប័ន​/​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ​សំខាន់ៗ​ផង​ដែរ ។ គម្រោង​ផ្ដល់​នូវ​ឱកាស​ឱ្យ​យើង​បាន​សិក្សា​រៀនសូត្រ ហើយ​ក្រៅពី​នេះ​ទៅ​ទៀត ឯកសារ​ទាំង​ប៉ុន្មាន​ត្រូវ​បាន​គេ​តម្កល់​ទុកជា​ឯកសារ​សម្រាប់​ការ​ប្រើប្រាស់​នា​ពេល​អនាគត ។

៥.១-ការ​បញ្ចប់​ធុរៈកិច្ច (Concluding tasks)

កិច្ចការ​ចម្បង​នៅ​ក្នុង​ដំណាក់កាល​បញ្ចប់​នេះ​មាន​ដូច​តទៅ ៖

១‑កិច្ច​យល់ព្រម​ពី​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធៈ គម្រោង​ត្រូវ​បាន​ចាប់ផ្ដើម​ធ្វើ​ជាមួយ​ការ​យកចិត្ដ​ទុកដាក់​នៃ​ស្ថាប័ន​/​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ​ ហើយ​ប្រការ​នេះ​ការ​យល់​ព្រម​ជា​ផ្លូវការ​របស់​ដៃគូ​ក្នុង​ការ​សម្រេច​គឺជា​ប្រការ​មួយ​សំខាន់​ផង​ដែរ ។ ករណី​នេះ​ប្រហែលជា​បាន​ធ្វើ​ជា​លក្ខណៈ​មិត្ដភាព​ក្រៅ​ផ្លូវការ​នៅ​ក្នុង​គម្រោង​តូចៗ ប៉ុន្ដែ​ចំពោះ​គម្រោង​ធំ​របាយការណ៍​របស់​គម្រោង​ត្រូវ​តែ​ទទួល​បាន​នូវ​ការ​យល់ព្រម​ជា​ផ្លូវការ ។

-កិច្ចសន្យា​ផ្ដល់​ជំនួយៈគម្រោង​ត្រូវ​បាន​ជួយ​ការ​ឧបត្ថម្ភ​ ការ​បញ្ចូល​ពី​អ្នក​ផ្គត់ផ្គង់​មួយ​ចំនួន​ធំ​លើ​ធនធាន ដូច​ជា វត្ថុធាតុ​ដើម ឧបករណ៍ និង​សេវាកម្ម​បច្ចេកទេស ។ ករណី​ធនធាន​មនុស្ស​ទាំងនេះ​ត្រូវ​តែ​ធ្វើការ​ដោះស្រាយ ។ នៅ​ពេល​ខ្លះ​ក៏​ជា​ការ​ប្រសើរ​ផង​ដែរ​ចំពោះ​ការ​ចេញ​លិខិត​ថ្លែង​អំណរគុណ ឬ​ប័ណ្ណសរសើរ​ចំពោះ​ស្នាដៃ​របស់​គេ​បាន​ល្អ​ប្រសើរ​ទៀត​ផង ។

-ការ​ប្រគល់​សមិទ្ធិ​ផល​គម្រោងៈ គម្រោង​ត្រូវ​តែ​បំពេញ​តាម​គុណភាព ការ​ពិពណ៌នា​លម្អិត​ដោយ​មាន​ការ​ព្រមព្រៀង​តាំងពី​ពេល​ចាប់ផ្ដើម​ដំបូង ។ ត្រូវ​ធ្វើការ​សាកល្បង​លើ​ទង្វើ​ការងារ​តាម​កាតព្វកិច្ច​ចំពោះ​គម្រោង​ផលិតកម្ម ។ ក្នុង​ករណី​គម្រោង​បែប​ហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធ ដូច​ជា រោងចក្រ​មួយ ការ​ប្រតិបត្តិ​ត្រូវ​តែ​ដក​ ហើយ​អនុវត្ដ​ដោយ​អ្នក​ប្រើប្រាស់ ។ សម្រាប់​គោលបំណង​ទាំងនេះ​មាន​របាយការណ៍ គំនូរ និង​ការ​ណែនាំ​ទៅ​លើ​ការ​ប្រតិបត្តិ​ដែល​ត្រូវ​បាន​ប្រគល់​សមិទ្ធិ​ផល​ទៅ​ឱ្យ​អ្នក​ទទួលផល ។

-ការ​ប្រើប្រាស់​កម្លាំង​មនុស្ស​ឡើង​វិញៈ គម្រោង​គឺជា​សកម្មភាព​នៅ​ក្នុង​ពេល​មួយ ហេតុ​ដូច្នេះ​ហើយ​សមាជិក​ក្រុមការងារ​ត្រូវ​តែ​ត្រលប់​មក​កាន់​នាយកដ្ឋាន​ដើម​របស់​គេ​វិញ​បន្ទាប់​ពី​ការ​បញ្ចប់​គម្រោង ។ ជូន​កាល​ការ​វាយតម្លៃ​ទង្វើ​ភាព​ក៏​គួរតែ​បង្ហើយ​មុន​នឹង​ពួក​គេ​ទៅ​ធ្វើការ​នៅ​គម្រោង​ផ្សេង​ទៀត ។

-ការ​បញ្ចេញ​ធនធានៈនៅ​ដំណាក់កាល​ចុងបញ្ចប់​នៃ​គម្រោង វត្ថុធាតុដើម ឬ​អ្វី​ដែល​អាច​ប្រើ​បាន និង​ឧបករណ៍ គួរតែ​រៀបចំ​ចាត់ចែង​ឱ្យ​បាន​ត្រឹមត្រូវ ។ ការ​ខាតបង់​នូវ​វត្ថុធាតុដើម​គួរតែ​ត្រូវ​បាន​លប់​ចេញពី​តំបន់​គម្រោង​ដែរ ។

-ការ​បំពេញ​នៃ​គណនេយ្យៈ គណនី​សម្រាប់​ចំណាយ និង​ឥណនី​សម្រាប់​ទទួល​ប្រសិនបើ​នៅ​មាន​ក៏​ត្រូវ​បំពេញ​ក្នុង​ដំណាក់កាល​នេះ ។

-ការ​តម្កល់​ឯកសារ​គម្រោងៈ គ្រប់​គម្រោង​ទាំង​អស់​គេ​អាច​ហៅ​ថា​ គឺជា​ការ​ដក​បទ​ពិសោធន៍​ដែល​យើង​ត្រូវ​សិក្សា និង​នៅ​ក្នុង​គម្រោង​ធំៗ​របាយការណ៍​បញ្ចប់​គម្រោង​ត្រូវ​រៀបចំ​ទុកដាក់ ។

៥.២-នីតិវិធី​នៃ​ការ​បញ្ចប់​គម្រោង (Termination procedure)

ជំហាន​ដែល​ជាប់​ពាក់ព័ន្ធ​ជាមួយ​នឹង​ការ​បញ្ចប់​នៃ​គម្រោង​មាន​ដូច​តទៅ ៖

-ការ​សម្រេចចិត្ដ​បញ្ចប់ៈ ប្រធាន​គ្រប់គ្រង​គម្រោង​គួរតែ​ធ្វើ​អធិការកិច្ច​លើ​ធុរៈកិច្ច​ដែល​បាន​បំពេញ ហើយ​ដំណាក់​កាល​ចុង​ក្រោយ​បាន​រៀបចំ​ប្រគល់​ដើម្បី​ឱ្យ​គម្រោង​ត្រៀមលក្ខណៈ​រួច​ជា​ស្រេច​ក្នុង​ការ​ប្រគល់​សមិទ្ធិ​ផល​ទៅ​ជូន​អ្នក​ទទួលផល ។

-ឯកសារ​ប្រគល់​សមិទ្ធិ​ផលៈ ករណី​នេះ​ត្រូវ​តែ​បំពេញ​ឱ្យ​បាន​ទៅ​តាម​ការ​គ្រោងទុក ។ ឯកសារ​នេះ​ត្រូវ​បញ្ចូល​ផង​ដែរ​ទៅ​លើ​កិច្ចការ​តូចៗ​មួយ​ចំនួន​ដើម្បី​សម្រេច​ឱ្យ​បាន​ជំហាន​ចុងបញ្ចប់ ។

-ការ​ប្រជុំ​ចុងបញ្ចប់ៈ ប្រធាន​គ្រប់គ្រង​គម្រោង​គួរតែ​រៀបចំ​កិច្ចប្រជុំ​មួយ​ជាមួយនឹង​សមាជិក​ក្រុម​ទាំងអស់​ដើម្បី​ទទួលស្គាល់​ការ​រួម​ចំណែក​របស់​គេ​ក្នុង​គម្រោង ។ ការ​ជួបជុំ​នេះ​ជា​ព្រឹត្ដិការណ៍​ដែល​រៀបចំ​សម្រាប់​គម្រោង​ទាំងឡាយ​ណា​ដែល​សម្រេច​ជោគជ័យ ។

-ការ​ទំនាក់ទំនងៈ ការ​សរសេរ​នូវ​កិច្ច​ទំនាក់ទំនង​ទៅ​កាន់​មនុស្ស​ដែល​ពាក់ព័ន្ធ​ទាំងអស់​គឺជា​ប្រការ​មួយ​ដ៏​សំខាន់​មុន​ពេល​បញ្ចប់​គម្រោង ។ ដូច្នេះ​វិក័យប័ត្រ​ណា​ដែល​យើង​មិន​ទាន់​បាន​ទូទាត់​ត្រូវ​តែ​ទូទាត់​មុន​ពេល​បញ្ចប់ ។

បញ្ជី​ត្រួតពិនិត្យ​គម្រោង​ធំៗ​ត្រូវ​បាន​រៀបចំ​សម្រាប់​ដំណាក់កាល​ទទួល​បាន​នៅ​ទី​បញ្ចប់​គម្រោង ។ បញ្ជី​ជា​បែបផែន​សម្រាប់​គោលបំណង​នេះ​ត្រូវ​បាន​បងា្ហញ​ជូន​នៅ​ក្នុង​រូប​២៣ ។

រូប​២៣ បញ្ជី​ត្រួតពិនិត្យ​សម្រាប់​ការ​បញ្ឈប់​គម្រោង​

ការ​ពិពណ៌នា​អំពី​សកម្មភាព​ តម្រូវការ​ ទំនួល​ខុស​ត្រូវ​ កំណត់​សម្គាល់​ផ្សេងៗ កាលបរិច្ឆេទ​គោលដៅ​
បាទ​/​ចាស​ ទេ​
កំណត់​សម្គាល់​នូវ​កិច្ចការ​ដែល​នៅ​សល់​
ការ​ចាត់ចែង​នូវ​វត្ថុធាតុដើម​
ប្រើប្រាស់​ឡើង​វិញ​/ទុក​ឧបករណ៍​
បញ្ចប់​លំដាប់​ការងារ​
ធ្វើ​ផែនការ​បញ្ចប់​
ជម្រះ​បញ្ជី​គណនី​
ជូន​ដំណឹង​ឱ្យ​ផ្នែក​លទ្ធកម្ម​បាន​ដឹង​
ធ្វើ​សវនកម្ម​លើ​បម្រែបម្រួល​ចុងបញ្ចប់​
ធ្វើ​ការ​វាយតម្លៃ​បុគ្គលិក​
ការ​ចាត់តាំង​បុគ្គលិក​សា​ជា​ថ្មី​
ប្រគល់​ជូន​ឯកសារ​ប្រតិបត្ដិ​/វិស្វកម្ម​
ការ​ណែនាំ​ប្រគល់​សមិទ្ធិ​ផល​ចុង​ក្រោយ​
ប្រជុំ​បុគ្គលិក​ចុងបញ្ចប់​
របាយការណ៍​ចុងបញ្ចប់​គម្រោង​
ប្រជុំ​ពិនិត្យ​បញ្ចប់​គម្រោង​

របាយការណ៍​ចុង​ក្រោយ​របស់​គម្រោង​គឺជា​ឯកសារ​សង្ខេប​ប្រវត្ដិ និង​ការ​អនុវត្ដ​គម្រោង ។ ព័ត៌មាន​ជា​ច្រើន​អាច​ចេញ​មក​ពី​សៀវភៅ​កត់​ហេតុ​របស់​ប្រធាន​គ្រប់គ្រង​គម្រោង ។

មាតិកា​សំខាន់ៗ​នៃ​របាយការណ៍​ចុង​ក្រោយ​របស់​គម្រោង​មាន​ដូច​តទៅ ៖

  1. ស្ថានភាព​ទូទៅ​របស់​ផែនការ​គម្រោង
  2. សមិទ្ធិ​ផល​គោលបំណង​របស់​គម្រោង
  3. គណនេយ្យ​ហិរញ្ញប្បទាន​របស់​គម្រោង
  4. ការ​វាយតម្លៃ​នៃ​ការ​អនុវត្ដ​នៅ​ក្នុង​ល័ក្ខខ័ណ្ឌ​នៃ​គុណភាព និង​ការ​សម្រេច​បាន
  5. ការ​វាយតម្លៃ​នៃ​ការ​អនុវត្ដ​នៃ​ក្រុមការងារ
  6. ហានិភ័យ​នៅ​ក្នុង​គម្រោង និង​ការ​គ្រប់គ្រង
  7. ការ​យល់​ដឹង​ផ្នែក​បច្ចេកទេស ឬ​ផ្នែក​គ្រប់គ្រង​ដែល​សិក្សា​បាន​ពី​គម្រោង
  8. ទទួលស្គាល់​នូវ​ការ​រួមចំណែក​ពី​សមាជិក​ក្រុមការងារ និង​អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ​សំខាន់ៗ ។


សន្ទានុក្រម (Glossary)

សកម្មភាព (Activity): គឺជា​កិច្ចការ​មួយ ឬ​ច្រើន​ដែល​ត្រូវ​បាន​កំណត់​យ៉ាង​ច្បាស់លាស់ ជាមួយ​ថេរវេលា ដែល​គេ​ស្គាល់ ជា​ទូទៅ ក្រុម​កិច្ចការ​រួម​គ្នា​បំពេញ​ជំហាន ឬ​ផ្នែក​ជាក់លាក់​ណាមួយ​នៃ​ការងារ ។

សកម្មភាព​តាង​ដោយដ្យ៉ាក្រាម (Activity-on-node diagram): គឺជា​បណ្ដាញ​ដ្យ៉ា​ក្រាម​ដែល​សកម្មភាព ទាំងអស់​ត្រូវ​បាន​តំណាង​ដោយ​ចំណុចប្រសព្វ (Node) ឬ​ចំណុច​ព្រឹត្ដិការណ៍ ដែល​ជា​ទូទៅ​រាង​ជា​ប្រអប់ ហើយ​សញ្ញា​ព្រួញ​ត្រូវ​បាន​ប្រើ​ដើម្បី​បង្ហាញ​ពី​លំហូរ​តក្កវិជ្ជា​របស់​គម្រោង ។

Backward Pass: ជា​នីតិវិធី​ដែល​ព្រឹត្ដិការណ៍​ចុង​ក្រោយ ឬ​ជា​ចំណុច​បញ្ចប់ និង​ចាប់ផ្ដើម​សម្រាប់​សកម្មភាព នៃ​បណ្ដាញ​មួយ​ដែល​ត្រូវ​បាន​កំនត់ ។

Bar chart: គឺជា​ការ​បង្ហាញ​នូវ​ក្រាហ្វិក​ពី​សកម្មភាព​របស់​គម្រោង ដែល​ក្លា​យមក​ពី​ដ្យាក្រាម​តក្កវិជ្ជា​របស់ គម្រោង ដែល​បង្ហាញ​ជាតា​រាង​ពេលវេលា ។

តម្លៃ​ថវិកា​នៃ​ការងារ​ដែល​បាន​គ្រោង (Budgeted cost of work scheduled): គម្រោង​ផែនការ​ចុង ក្រោយ (frozen) ចុះហត្ថលេខា​ដោយ​អ្នក​ឧបត្ថម្ភ មុន​នឹង​ដំណើរការ​អនុវត្ដ ។ ផែនការ​ចុង​ក្រោយ​នេះ​ក៏​ត្រូវ បាន​ហៅ​ថា​ផែនការ​បាន​កត់​ត្រាទុក ឬ​ផែនការ​មូលដ្ឋាន​ដែល​ជា​គោល​សម្រាប់​វាស់វែង​ការ​រីក​ចម្រើន ហើយ ការ​ប្រែប្រួល​ត្រូវ​បាន​វិភាគ និង​រាយការណ៍ ។

តម្លៃ​ថវិការ​នៃ​ការងារ​ដែល​សម្រេច​បាន (Budgeted cost of work completed): ដោយ​ផ្អែក​ទៅ​លើ ថវិការ​ប្រតិបត្ដិ តម្លៃ​ថវិការ​នៃ​ការងារ​ដែល​សម្រេច​បាន​ពិតប្រាកដ​មក​ដល់​ត្រឹម​ចំណុច​ជាក់លាក់​ណាមួយ​នៅ ក្នុង​តារាង​ពេល​របស់​គម្រោង ។

Close out work order: គឺជា​ដំណើរការ​ដែល​លំដាប់​នៃ​ការងារ​សម្រេច​បាន​ដោយ​ត​ភ្ជាប់​នូវ​ផ្នែក​ដែល​នៅ សល់​ណាមួយ ។

ប្រព័ន្ធ​ត្រួតពិនិត្យ (Control System): ជា​នីតិវិធី​ដែល​ត្រូវ​បាន​បង្កើត​ឡើង​នៅ​ពេល​ចាប់ផ្ដើម​គម្រោង ដើម្បី​ឱ្យ​អ្នកដឹកនាំ​នូវ​ទិន្នន័យ​ចាំបាច់ សម្រាប់​ប្រៀបធៀប​ស្ថានភាព​ដែល​បាន​គ្រោងទុក​ជាមួយនឹង​ស្ថានភាព ជាក់ស្ដែង​នៅ​ខណៈ​ណាមួយ​នៃ​ពេលវេលា ដើម្បី​កំណត់​ពី​ការ​ប្រែប្រួល និង​ដើម្បី​ធ្វើការ​កែតម្រូវ ។

ដ្យ៉ាក្រាម​ត្រួតពិនិត្យ​តម្លៃ (Cost control diagram): គឺជា​ការ​តំណាង​ដោយ​ក្រា​ហ្វិ​ចនៃ​តម្លៃ​ជាក់ស្ដែង និង​តម្លៃ​ថវិកា​នៃ​ការងារ​ដែល​អនុវត្ដ​ជាក់ស្ដែង​ធៀប​នឹង​តម្លៃ​គ្រោងទុក និង​តម្លៃ​ថវិកា​នៃ​ការងារ​ដែល​បាន រៀបចំ​ផែនការ ។

ភាព​ខុស​គ្នា​នៃ​តម្លៃ (Cost variance): គឺជា​ភាព​ខុស​គ្នា​រវាង​តម្លៃ​នៃ​ការងារ​អនុវត្ដ​បាន​ជាក់ស្ដែង ធៀប​នឹង តម្លៃ​ជាក់ស្ដែង​ដែល​បាន​ចំណាយ និង​សន្យា​ផ្ដល់​ឱ្យ ។

សកម្មភាព ឬ​វិធាន​ការណ៍​សំខាន់ (Critical Activity): សកម្មភាព​មួយ​របស់​គម្រោង (ធ្លាក់​ទៅ​លើ​គន្លង សំខាន់) ដែល​ត្រូវ​បាន​វិភាគ​ដើម្បី​បង្ហាញ​ថា​វា​មាន​ពេល​បណ្ដែត​សូន្យ ដូច្នេះ​ត្រូវ​តែ​សម្រេច​ឱ្យ​បាន​ទាន់​ពេល វេលា ប្រសិនបើ​គម្រោង​មិន​រំកិល ។

គន្លង​សកម្មភាព​សំខាន់ (Critical Path): គឺជា​លំដាប់លំដោយ​នៃ​សកម្មភាព​ដែល​កំនត់​ពី​ពេលវេលា​សរុប​របស់ គម្រោង ។

Deliverable: គឺជា​លទ្ធផល​ជាក់លាក់ ត្រូវ​បាន​កំណត់ អាច​វាស់វែង​បាន និង​ជាក់ស្ដែង​របស់​គម្រោង ។ គម្រោង​ភាគច្រើន​មាន​ចំនួន Deliverable ច្រើន ។

Dependency: ក្បួន​មូលដ្ឋាន​នៃ​ដ្យ៉ា​ក្រាម​តក្ក​នៃ​ការ​គ្រប់គ្រង​តក្ក និង​ការ​គូរ​បណ្ដាញៈ សកម្មភាព​ណាមួយ ដែល​ពឹងផ្អែក​លើ​សកម្មភាព​មួយទៀត​ជា​ធម្មតា​ត្រូវ​បាន​បង្ហាញ​លេច​ចេញពី​ព្រឹត្ដិការណ៍​មេ​នៃ​សកម្មភាព​ដែល​វា​ពឹងផ្អែក ។

Duration: គឺជា​ពេល​ប៉ាន់ស្មាន ឬ​ពិតប្រាកដ​ដែល​ត្រូវការ​ដើម្បី​សម្រេច​បាន​នូវ​សកម្មភាព​មួយ ។

EFT (Earliest Finish Time): ពេលវេលា​បញ្ចប់​ឆាប់​បំផុត​នៃ​សកម្មភាព​មួយ​ដោយ​គ្មាន​ផ្លាស់​ប្ដូរ​ពេល វេលា​សរុប ឬ​សល់​ពេលទំនេរ ឬ​ពេល​បណ្ដែត ។

EST (Earliest Start Time): ពេលវេលា​ចាប់ផ្ដើម​ឆាប់​បំផុត​នៃ​សកម្មភាព​មួយ ។

ព្រឹត្ដិការណ៍ ឬ​ហេតុការណ៍ (Event)៖ គឺជា​ចំណុច​មួយ​នៃ​ដំណើរការ​រីក​ចម្រើន​របស់​គម្រោង​បន្ទាប់​ពី​សម្រេច បាន​ទាំងស្រុង​នៃ​សកម្មភាព​នៅ​ខាង​មុខ​ទាំងអស់ ។

ពេល​បណ្ដែត (Float): គឺជា​ភាព​ខុស​គ្នា​រវាង​ពេលវេលា​ចាំបាច់ (Time necessary) និង​ពេលវេលា​ដែល មាន (Time available) សម្រាប់​សកម្មភាព​មួយ ។

Gantt chart: គឺជា​របៀប​ធ្វើ​ក្រាហ្វិក នៃ​ការ​ពណ៌នា​អំពី​តារាង​ពេលវេលា ដែល​អាច​បង្ហាញ​ពី​ពេលវេលា កាលបរិច្ឆេទ គ្រប់​សកម្មភាព ធនធាន និង​ទំនាក់ទំនង​របស់​ពួក​វា​របស់​គម្រោង ។ Ganntt chart បាន​មក​ពី ដ្យាក្រាម​តក្កវិជ្ជា នៅ​ពេល​ដែល​វា​ត្រូវ​បាន​វិភាគ​សម្រាប់​ពេល​បណ្ដែត ។​

បញ្ហា (Issue): គឺជា​ហានិភ័យ​ចំពោះ​គម្រោង ឬ​ជា​ព្រឹត្ដិការណ៍​ដែល​មិន​អាច​ដឹង​មុន​បាន ហើយ​អាច​ក្លាយ ជា​ការ​ពិត​បាន និង​តម្រូវ​ឱ្យ​ដោះស្រាយ ប្រសិនបើ​ការ​បូរណភាព​របស់​គម្រោង​នឹង​មិន​មានការ​គម្រាម កំហែង​ទេ​នោះ ។

ដំណាក់កាល​គន្លឹះ (Key Stage): គឺជា​ក្រុម​សកម្មភាព​ដែល​ធ្វើការ​ទំនាក់ទំនង​គ្នា​យ៉ាង​ជិត​ស្និ​ទ ដែល​អាច ញែក​ដាច់​ពី​គ្នា​ជា​ដំណាក់កាល​ច្បាស់លាស់​របស់​គម្រោង ហើយ​ត្រូវធ្វើ​ឱ្យ​បាន​រួចរាល់​មុន​ពេល​បន្ដ​ទៅ​កាន់ ដំណាក់កាល​បន្ទាប់​ទៀត ។

Lag: ​គឺជា​ការ​រយៈពេល​ពន្យា​ដោយ​ឥត​ព្រាង​ទុក​នៃ​ពេលវេលា​ដែល​ត្រូវ​បាន​បង្ហាញ​រវាង​សកម្មភាព​២ នៅ ក្នុង​ដ្យាក្រាម​តក្ក​របស់​គម្រោង​មួយ ។

LFT (Latest Finish Time): គឺជា​ពេលវេលា​បញ្ចប​ឆាប់​បំផុត​ដែល​អាច ដោយ​គ្មាន​ផ្លាស់​ប្ដូរ​ពេលវេលា កិច្ចការ ឬ​ពេល​បណ្ដែត​សរុប ។

LRC (Linear Responsibility Chart): គឺជា Linear Responsibility Chart ដែល​តារាង​ពេញលេញ មួយ​នៃ​ដំណាក់កាល​គន្លឹះ និង​/ឬ​សកម្មភាព​នានា ជាមួយនឹង​ឈ្មោះ​នៃ​ធនធាន​បុគ្គល​ដែល​ត្រូវ​បាន​ចាត់តាំង ឱ្យ​ទទួលខុសត្រូវ​ចំពោះ​សកម្មភាព​នីមួយៗ​ជា​ផ្នែក​នៃ​ផែនការ ។

LST (Latest Possible Time): គឺជា​ពេលវេលា​យូរ​បំផុត​ដែល​អាច​ដែល​សកម្មភាព​មួយ​អាច​ចាប់ផ្ដើម ដោយ​មិន​ជះ​ឥទ្ធិពល​ទៅ​លើ​ពេលវេលា​សរុប​របស់​គម្រោង ។

Milestone: ជា​ឈ្មោះ​មួយ​ផ្សេង​ទៀត​នៃ​ព្រឹ​ត្ដ​ការណ៍ ប៉ុន្ដែ​ជា​ទូទៅ​ប្រើ​សម្រាប់​ព្រឹ​ត្ដ​ការណ៍​សំខាន់ ឬ​ចម្បង នៅ​ក្នុង​គម្រោង ។ ពាក្យ​នេះ​ត្រូវ​បាន​ប្រើ​ជា​ញឹកញាប់​សម្រាប់​សម្គាល់​ពី​ចំណុច​រាយការណ៍​រីក​ចម្រើន​គន្លឹះ ។

Monitoring: ជា​ដំណើរការ​នៃ​ការ​ត្រួតពិនិត្យ​ពី​អ្វី​ដែល​កំពុង​កើតឡើង និង​ប្រមូល​ទិន្នន័យ​ពី​ការ​រីក​ចម្រើន របស់​គម្រោង ។

PERT diagram: ជា​ដ្យាក្រាម​តក្កវិជ្ជា​នៅ​ក្នុង​ប្រព័ន្ធ​ត្រួតពិនិត្យ​គម្រោង PERT (Programme Evaluation Review Technique​-បច្ចេកទេស​ត្រួតពិនិត្យ និង​វាយតម្លៃ​កម្មវិធី)។

Predecessor: ជា​សកម្មភាព​មុខមុន​ព្រឹត្ដិការណ៍​អ្វីមួយ ។

ថវិកា​អនុម័ត​របស់​គម្រោង (Project approved budget): ជា​ថវិកា​ដែល​បាន​អនុម័ត​យល់ព្រម​នៅ ពេល​រៀបចំ​គម្រោង ដោយ​ផ្អែក​លើ​គ្រោង​ផែនការ ហើយ​មាន​រួម​បញ្ចូល​តែ​ថវិកាបម្រុង​ប៉ុណ្ណោះ ។

ឯកសារ​គម្រោង (Project file): ជា​ឯកសារ​កណ្ដាល​ដែល​ត្រូវ​តែ​មានច្បាប់​ចម្លង​នៃ​ឯកសារ លិខិត ទូរសារ​ ។ល។ ទាំងអស់ ដែល​ពាក់ព័ន្ធ​នឹង​គម្រោង ។ ឯកសារ​គម្រោង​ជា​ការ​ប្រមូលផ្ដុំ​កំណត់​ត្រា​របស់​គម្រោង និង ជា​មូលដ្ឋាន​សម្រាប់​ការ​វាយតម្លៃ​នៅ​ខាងក្រោយ​ទៀត និង​ជា​ការ​ធ្វើ​ឱ្យ​ល្អ​ប្រសើរ​ជា​បន្ដបន្ទាប់​ចំពោះ​សកម្ម​-ភាព​នានា ។

វដ្ដ​ជីវិត​របស់​គម្រោង (Project lifecycle): គឺ​វិធីសាស្ដ្រ​ជា​ប្រព័ន្ធ​របស់​គម្រោង​មួយ​ដែល​គម្រោង​នោះ ត្រូវ​បាន​ពិពណ៌នា​ការ​អនុវត្ដ​តាម ៤ ដំណាក់កាល ចាប់ពី​ទស្សនាទាន រហូត​ដល់​ការ​បញ្ចប់​គម្រោង ។

Project logbook: ជា​កម្រង​សៀវភៅ​ខ្នាត​ក្រដាស A4 មាន​លេខ​ទំព័រ ដែល​អ្នក ដឹកនាំ​នៃ​គម្រោង​កត់ ត្រា​នូវ​រាល់​ព្រឹត្ដិការណ៍ ផែនការ​សកម្មភាព និង​សកម្មភាព​នានា​របស់​គម្រោង ។ Project logbook មាន កំណត់​ត្រា​ព្រឹត្ដិការណ៍​ពេញលេញ​ដែល​អាច​ជា​ឯកសារយោង​ធៀប​ជាមួយ​ឯកសារ​គម្រោង ។ ចំពោះ​គម្រោង ធំ សមាជិក​ក្រុម​ម្នាក់ៗ​គួរ​ថែរក្សា​នូវ Project logbook ។

ដ្យាក្រាម​តក្ក​គម្រោង (Project logic diagram): ជា​ការ​តំណាង​ដោយ​ក្រា​ហ្វិ​ចនៃ​សកម្មភាព​នានា របស់​គម្រោង​មួយ​ជាមួយ Dependencies តក្ក​ដែល​បាន​កំណត់​ច្បាស់លាស់ និង​ត្រូវ​បាន​បង្កើត​ឡើង ។

ក្រុម​ដឹកនាំ​គម្រោង (Project steering team): ជា​គណៈកម្មាធិការ​គ្រប់គ្រង​ជាន់ខ្ពស់​មួយ​ដែល​ជា​ញឹក ញាប់​មាន​សមាសភាព​មក​ពី​អ្នក​ផ្ដល់​ជំនួយ​របស់​គម្រោង​ដែល​មាន​អំណាច​កំណត់​អាទិភាព និង​តម្រង់​ទិស គម្រោង​ទៅ​តាម​ទិស​ដៅ​ចាំបាច់​ដើម្បី​ទទួល​បាន​នូវ​គោលបំណង​រួម ។

ធនធាន (Resource): ជា​អ្វីៗ​ដែល​មិនមែន​ជា​ពេលវេលា ដែល​ត្រូវការ​ដើម្បី​អនុវត្ដ​សកម្មភាព​មួយ ។ ធនធាន ជា​ទូទៅ ត្រូវ​បាន​កំណត់​យក​ត្រឹមតែ​នឹង​មនុស្ស​ដែល​ជាប់​ទាក់ទង​នៅ​ក្នុង​គម្រោង ។

ហានិភ័យ (Risk): ជា​ព្រឹត្ដិការណ៍​មួយ​ដែល​បាន​សម្គាល់ថា​ជា ការ​គម្រាមកំហែង​ប្រកបដោយ​សក្ដានុពល ទៅ​លើ​បូរណភាព​របស់​គម្រោង ប្រសិនបើ​វា​កើតឡើង​ជាក់ស្ដែង ។

Risk log: ជា​បញ្ជី​រាយ​តាម​លំដាប់​បន្ដបន្ទាប់​នៃ​ហានិភ័យ​ដែល​បាន​សម្គាល់​ទាំងអស់​ក្នុង​មួយ​ជីវិត​របស់ គម្រោង និង​ព័ត៌មាន​អំពី​ចំណាត់ថ្នាក់ ប្រូ​បា​បី​លី​តេ ​និង​ការ​គ្រប់គ្រង​ហានិភ័យ​ទាំងនោះ ។

តារាង​ពេលវេលា (Schedule): ជា​ផែនការ​របស់​គម្រោង​ដែល​ផ្លាស់​ប្ដូរ​ទៅ​កាន់​ពេលវេលា​ជាក់ស្ដែង ធៀប នឹង​ប្រតិទិន​មួយ ដោយ​បញ្ចូល​ការ​ប៉ាន់​ប្រមាណ​ពេលវេលា​យល់​ស្រប​ជាក់ស្ដែង និង​កត្ដា​សមត្ថភាព​ធនធាន ទៅ​ក្នុង​សកម្មភាព​ទាំងអស់​របស់​គម្រោង ។

Schedule variance: ជា​ការ​ខុស​គ្នា​រវាង​តម្លៃ​នៃ​ការងារ​ដែល​សម្រេច​បាន និង​តម្លៃ​ថវិកា ពី​ថវិកា ប្រតិបត្ដិ ពី​ការងារ​ដែល​បាន​គ្រោង​នឹង​សម្រេច នៅ​ចំណុច​ជាក់លាក់​ណាមួយ​នៅ​ក្នុង​តារាង​ពេលវេលា ។

Soft project ជា​គម្រោង​មួយ​ដែល​គោលបំណង​របស់​វា​មាន​ភាព​ទូលំទូលាយ ហើយ​ធនធាន​ដែល​ត្រូវ ការ មិន​ត្រូវ​បាន​គេ​ស្គាល់ និង​មាន​ភាព​បត់បែន ទំហំ​ការងារ​បើកចំហរ ហើយ​កាលបរិច្ឆេទ​បញ្ចប់​មិន​ត្រូវ​បាន កំណត់​ច្បាស់លាស់ ។

អ្នក​ឧបត្ថម្ភ ឬ​ម្ចាស់​ជំនួយ (Sponsor): ជា​អ្នកគ្រប់គ្រង​ជាន់ខ្ពស់​ដែល​ជា​ម្ចាស់​កម្មសិទ្ធិ​លើ​គម្រោង​ជំនួស មុខ​ឱ្យ​អង្គភាព ។

អ្នក​ពាក់ព័ន្ធ (Stakeholder): ជា​បុគ្គល​ម្នាក់ៗ​ដែល​មាន​ផលប្រយោជន៍ ឬ​ចំណែក​នៅ​ក្នុង​គម្រោង​នៅ ពេល​ណាមួយ​ក្នុង​កំឡុង​ពេល​នៃ​វដ្ដ​ជីវិត​របស់​គម្រោង ។ ផលប្រយោជន៍​អាច​ជា​វិជ្ជមាន ឬ​អវិជ្ជមាន ។

Successor: ជា​សកម្មភាព​បន្ដ​ផ្ទាល់​បន្ទាប់​ពី​ព្រឹត្ដិការណ៍​ណាមួយ ។

កិច្ចការ (Task): ជា​ផ្នែក​ដែល​បាន​កំណត់​ជាក់លាក់​មួយ​នៃ​ការងារ ជា​ទូទៅ អនុវត្ដ​ដោយ​មនុស្ស​ម្នាក់ ក្នុង កំឡុង​ពេល​អាច​វាស់វែង​បាន​នៃ​ពេលវេលា ។ កិច្ចការ​ជា​អនុ​-ផ្នែក​នៃ​សកម្មភាព​មួយ​របស់​គម្រោង ។

ពេល​បណ្ដែត​សរុប (Total float): ជា​ចន្លោះ​ពេលវេលា​សរុប​របស់​សកម្មភាព​មួយ​លើស​ពី​រយៈពេល​ដែល បាន​ប៉ាន់ស្មាន ។

Work breakdown structure (WBS): ជា​ដ្យាក្រាម​តំណាង​ឱ្យ​គ្រប់​ដំណាក់កាល​គន្លឹះ និង​សកម្មភាព ពាក់ព័ន្ធ​របស់​វា​ទាំងអស់ ដែល​បាន​រៀបចំ​តាម​ទម្រង់​ឋានានុក្រម បង្ហាញ​ពី​កម្រិត​នីមួយៗ​នែ​ការ​កសាង ផែនការ ។

ផែនការ​ការងារ (Work plan): ជា​ទម្រង់​បែបបទ ឬ​Chart គំរូ​មួយ​សម្រាប់​កត់ត្រា​បញ្ជី​ដែល​បាន​ព្រម ព្រៀង​នៃ​កិច្ចការ​ដែល​នឹង​ត្រូវ​អនុវត្ដ​ដោយ​បុគ្គល​ម្នាក់ៗ ឬ​ផ្នែក​មួយ បំពេញ​ពេលវេលា​ចាប់ផ្ដើម និង​បញ្ចប់ ដែល​បាន​ព្រមព្រៀង​ចំពោះ​កិច្ចការ​នីមួយៗ​នៅ​ក្នុង​តារាង​ពេលវេលា​ទាំងមូល​របស់​គម្រោង ។

 

One Response to ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង

  1. braksovatta says:

    I think all texts above are very clear and the best helper for sudents and all communities who need reference for their work or study . We hope all of your group could be try to post new other more to help our social …

    Thank for your help

    We are so glad to read it

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s